Edukacja na Harvardzie - o tym, jak "zmusza się" do poszerzania horyzontów

W poprzednim numerze tygodnika "Polityka" znaleźć można interesujący reportaż z uroczystości zakończenia roku akademickiego na Harvardzie. Jest to jedna z najlepszych uczelni wyższych na świecie, niezmiennie od lat w czołówce światowych rankingów, regularnie wypuszczająca w świat laureatów nagrody Nobla, prezydentów USA (jeden z nich odwiedza jutro Polskę), szefów koncernów itd. Co było interesującego w przytoczonym artykule? Nie uświadamiałem sobie na przykład - mając chyba trochę stereotypowe, ukształtowane przez popkulturę i Hollywood wyobrażenie - że na Harvardzie faktycznie bardzo ciężko się studiuje. Nauka tam to lata ciężkiej pracy, z nagrodą owszem dużą, ale odroczoną w czasie.

Tym jednak, co zwróciło moją uwagę szczególnie, jest nacisk na wszechstronność w wykształceniu przyszłych absolwentów Harvardu, widoczny choćby w kształcie programu nauczania. Oto fragment reportażu: "Zasada jest jedna: na drugim roku trzeba się zdecydować na jakąś określoną dziedzinę (tzw. concentration; Harvard oferuje ich 46, choć można też ustalić własny tok studiów). Ponadto w ciągu czterech lat zaliczyć siedem zajęć wybranych spośród 11 „wielkich” dziedzin – od nauk ścisłych po humanistyczne (przy czym nie mogą być one związane z własnym concentration). Trochę brzmi to skomplikowanie, ale przyświeca temu jedna idea – oprócz swojej wąskiej dziedziny powinieneś otrzymać szerszą edukację. A zatem koncentrując się np. na literaturze angielskiej, również pójść na zajęcia z kosmologii".

Chyba ma to sens. Pomimo tego, że wiele mówi się dziś o konieczności specjalizacji jako wymogu dzisiejszego rynku pracy, nigdy się z tym do końca nie zgadzałem. Owszem, należy być specjalistą w jakiejś dziedzinie, ale styczność z innymi obszarami, innymi stylami myślenia, innymi środowiskami jest ogólnie rzecz biorąc rzeczą pozytywną, zarówno w odniesieniu do pracowników (czy kandydatów), jak i organizacji. Nie jest łatwo logicznie uzasadnić, dlaczego tak jest. Pewnie są na ten temat jakieś badania, do których w tym momencie nie mam dostępu. Intuicja mówi mi jednak, że, dajmy na to, w księgowości nie będzie bezwartościową doza kreatywności, a w copy-writingu czasem przyda się precyzja i porządek. Tak samo w organizacjach: większe szanse na sukces w szybko zmieniającym się świecie dałbym tym tworzonym przez jednostki w wielu wymiarach różnorodne niż podobne. Vive la différence!

_______

Polski freelancer IT – na drodze do prawdziwego freelancingu (cz. II)

Dziś druga część fragmentów mojego artykułu z Software Development Journal, część bardziej optymistyczna dla freelancerów i kontraktorów IT. Trochę o kulturze, trochę o prawie.
_____

Z optymizmem patrzę na perspektywy rozwoju rynku dla freelancerów wynikające także z przemian kulturowych i mentalnościowych. Przede wszystkim, zmienia się podejście samych freelancerów i osób, które planują czy nawet tylko rozważają karierę freelancerską. Obserwuję te zmiany, od sześciu lat rekrutując specjalistów IT i mając do czynienia z osobami z różnych generacji. Jakkolwiek, jako socjolog zwykle niechętnie generalizuję na tematy społeczne bez poparcia tego konkretnymi i wiarygodnymi danymi, moje osobiste obserwacje mówią, że przedstawiciele młodszych pokoleń informatyków są na ogół bardziej skłonni do rozważenia alternatywnych dla etatu dróg zawodowej działalności.

I nie dzieje się tak z powodu rzekomego mniejszego poczucia odpowiedzialności tzw. pokolenia “Y” (nawiasem mówiąc, jestem sceptyczny wobec mocy wyjaśniającej tego stereotypizującego konceptu). Nie mam wrażenia, bym rozmawiając z ludźmi przed trzydziestką miał do czynienia z osobami mniej odpowiedzialnymi niż ich dziesięć czy dwadzieścia lat starsi koledzy z branży. W swoich decyzjach zawodowych często postępują bardzo rozsądnie i racjonalnie. (Trudno zresztą nie postępować inaczej w okresie i w obliczu zakładania rodziny i brania kredytu hipotecznego na trzydzieści lat.) A jednak dla pokolenia tego freelancing, czasem nadmiernie i nieco stereotypowo utożsamiany z tymczasowością i niestabilnością, jest coraz bardziej równoważną dla etatu opcją. W przeprowadzonej przeze mnie na potrzeby tego artykułu małej sondzie na LinkedIn, w której zadałem pytanie “Czy kiedykolwiek, jako specjalista IT, rozważałe(a)ś zostanie freelancerem?”, przewaga odpowiedzi twierdzących (w stosunku 106:9) jest dość wymowna. (...)

Dojdą tu, i pozytywnie wpłyną na gotowość powierzania zadań freelancerom, przemiany w sferze kultury organizacyjnej polskich przedsiębiorstw, idące za przemianami kulturowymi w ogóle. Można przewidywać, że nieufność przed „człowiekiem z zewnątrz” będzie coraz częściej przeradzać się w ufność, że człowiek ów przyniesie do projektu IT unikalne i potrzebne kompetencje. Rozważając możliwe przyczyny dużo mniej rozwiniętego rynku freelancingu IT w Polsce, mój kolega, bardzo doświadczony (w Polsce i w USA) programista-freelancer, powiedział: „Na Zachodzie ludzie potrafią / są bardziej skłonni, po pierwsze, delegować pracę, a po drugie zaufać na początku osobie nieznanej – dać jej dostęp do wszystkiego, hasła itp. Dać jej autonomię, licząc na to, że najlepszą motywacją dla kompetentnej i ambitnej osoby jest właśnie autonomia i zaufanie, a nie nadzorca z kijem”.

Nie bez znaczenia dla rozwoju rynku freelancerskiego IT w Polsce będą zmieniające się uregulowania prawne. Trudno tu przewidywać konkretne rozstrzygnięcia, wypada jednak mieć nadzieję, że polskie prawo lepiej regulować i egzekwować będzie kwestię osób formalnie samozatrudnionych, a faktycznie pracujących na etacie, nie mających zaś umowy o pracę wyłącznie ze względu na „ucieczkę przed ZUS-em” ze strony pracodawców. Nie są takie osoby freelancerami w żadnym z przytoczonych przeze mnie na początku artykułu sensów. Mało tego, ich realne dochody, po uwzględnieniu nieopłaconych przez pracodawcę składek, są niższe niż rzeczywistych etatowych pracowników, co w przypadku faktycznych kontraktorów IT rzadko ma miejsce. Według danych Eurostatu z 2009 roku, w Polsce samozatrudnieni stanowili aż 15,2% ogółu pracujących (dla porównania: w Holandii 8,7%, w Wielkiej Brytanii 10,2%, w Danii 4,5%, w Szwecji 6,4%, w Niemczech 6,1%). Nie trzeba Sherlocka Holmsa, by stwierdzić, że coś tu jest nie tak.

_______

Polski freelancer IT – na drodze do prawdziwego freelancingu (fragmenty artykułu)

Napisałem niedawno artykuł dla magazynu Software Development Journal o tym, jak wygląda u nas rynek freelancingu IT w porównaniu z Zachodem. Generalnie, próbowałem wyjaśnić, dlaczego w Polsce jest z freelancingiem nie najlepiej, by w drugiej części artykułu przekonać, że z czasem jednak musi być lepiej...

Dlaczego nie jest najlepiej?

"Po pierwsze, mamy wciąż dużo gorszą niż na zachodzie Europy infrastrukturę telekomunikacyjną, a zwłaszcza komunikacyjną (kolejową i drogową), co osłabia znaczenie atutu wolności w wyborze miejsca pracy przez freelancera. Nie wszędzie w Polsce szerokopasmowy internet jest na tyle popularny, by telepraca mogła być prowadzona faktycznie bez uszczerbku na jakości wykonywanej pracy, zwłaszcza w takich projektach, gdzie kluczowa jest stała i wieloosobowa (a tym bardziej wideogłosowa) komunikacja pomiędzy członkami grupy projektowej czy klientem. Większym jeszcze problemem jest kiepska infrastruktura komunikacyjna, utrudniająca sprawne fizyczne dotarcie do siedziby zleceniodawcy, w sytuacji gdy obecność taka, przynajmniej od czasu do czasu, jest wymagana. Gdy wymagana jest regularnie i w miarę często, freelancer spoza miasta zleceniodawcy, jeśli nie chce spędzić życia w pociągach lub za kierownicą, rezygnuje ze współpracy.

Po drugie, łatwość założenia i prowadzenia działalności gospodarczej. Mierzona jest choćby czasem, jaki potrzebny jest do założenia własnej firmy. Polska nie jest tu, delikatnie mówiąc, w czołówce państw świata, a mówiąc wprost – jest daleko. Według danych Banku Światowego, przygotowującego co roku raport “Doing Business”, w 2010 roku nasz kraj lokował się na 70-tym (na 180 analizowanych krajów) miejscu na świecie pod względem łatwości prowadzenia działalności gospodarczej. Liczba dokumentów i zaświadczeń, które potrzebne są, by założyć firmę nad Wisłą, w krajach takich jak Wielka Brytania czy USA (liderach w rankingu) wystarczyłaby pewnie do założenia kilku firm...

Po trzecie, język angielski – przy założeniu, że nasz freelancer IT nie chce ograniczać się tylko i wyłącznie do rynku polskiego, choć nawet i u nas coraz częściej jest się w sytuacji, gdy trzeba porozmawiać w języku Szekspira. Wspólny, europejski rynek powoduje, że coraz mniej jest firm “stuprocentowo polskich”. Warto też wprowadzić rozróżnienie na komunikatywny angielski, tzn. taki, który pozwala się komunikować, i na bardzo dobry, czy wręcz płynny angielski, który pozwala na swobodną komunikację, wykraczającą poza “dokumentację techniczną”, pozwalającą na stanie się rzeczywistą, aktywną częścią międzynarodowego zespołu, a nie tylko biernym wykonawcą przydzielanych zadań. Ponieważ poziom angielskiego zachodnich Europejczyków, zwłaszcza Skandynawów, jest dużo wyższy niż nasz, polskim freelancerom trudniej podjąć konkurencję na rynku europejskim.

Czwarty i nie wiem czy nie najważniejszy powód, dla którego zawodowy los polskiego freelancera IT może być gorszy niż tego na Zachodzie, to niski poziom zaufania międzyludzkiego w Polsce. Wykazuje to szereg międzynarodowych, porównawczych badań socjologicznych. W porównaniu z nacjami zachodniej Europy, Polacy częściej skłonni są wierzyć, że ludziom na ogół nie można ufać. Ma to kolosalne przełożenie na funkcjonowanie gospodarki i sprawność działania firm oraz podmiotów z nimi współpracujących (w tym freelancerów). Dlaczego? Uogólniona międzyludzka nieufność osłabia chęć do delegowania zadań poza organizację, a więc zlecania pewnych prac freelancerom. Nieufność między ludźmi przekłada się na nieufność w biznesie. W sytuacji braku zaufania, argumenty czysto ekonomiczne mają dużo mniejszą moc oddziaływania. To jeden z powodów, dla których – według jednego z ostatnich badań firmy Hays – aż 51% polskich firm nigdy dotychczas nie korzystało z usług kontraktorów IT. Wśród powodów takiego stanu rzeczy wymienianych przez ankietowanych nadzwyczaj często przewijały się słowa “obawa” i “kontrola”..."

Cały artykuł na stronie Software Development Journal (choć niestety, by go pobrać, trzeba udostępnić maila).

_______

Pieniądze, motywacja, wynik - zależności nieoczywiste

Czy jest tak, że im zarabiamy więcej, tym pracujemy lepiej i wydajniej? Czy wyższa premia skłania nas do większego wysiłku włożonego w pracę? Temat ten i kilka tematów zbieżnych z nim poruszonych było w pewnej audycji w radiu BBC, którą od czasu do czasu słucham. Audycja miała wiele mówiący tytuł "Faking it in business". Wypowiadał się m.in. badacz hinduskich pracowników call-center, którzy często nakłaniani są przez swych pracodawców, by pracowali nad akcentem i sposobem bycia, by brzmieć bardziej "zachodnio", by ten sposób udawać ("faking") ludzi z Zachodu.

Ale wracam do pieniędzy i ich motywacyjnej roli w pracy. Na ten temat wypowiadał się prof. Dan Ariely z Duke University. Opowiadał o pewnym eksperymencie, który przeprowadził. Trzem grupom badawczym zlecił wykonanie po sześć takich samych zadań, dość angażujących intelektualnie. W zależności od osiągniętych wyników w tych zadaniach, członkowie wszystkich trzech grup mieli być wynagrodzeni finansowo. W grupie pierwszej pełne wykonanie zadań wiązało się z uzyskaniem bonusu w wysokości jednodniowego wynagrodzenia, w grupie drugiej za tak samo pełne wykonanie tych samych zadań można było otrzymać ekwiwalent dwutygodniowej pensji, a członkowie grupy trzeciej - jeśli wykonaliby zadanie w 100% - otrzymaliby bonus w wysokości aż 5-miesięcznej pensji. (Eksperyment wykonano w Indiach, stąd naukowcy z Duke University rzeczywiście mogli pozwolić sobie na ew. zapłacenie 5-miesięcznego wynagrodzenia).

Jakie były wyniki? Jak wyglądała relacja pomiędzy wysokością obiecanego bonusu a jakością wykonanego zadania? Nie było wielkich różnic pomiędzy wynikiem tych, którzy mieli obiecany bonus w wysokości 1-dniowego wynagrodzenia a tymi, którzy mieli obiecany bonus w wysokości 2-tygodniowej pensji. A co z tymi, których psychologowie eksperymentatorzy chcieli nagrodzić bonusem w wysokości 5 miesięcznych pensji? Ich wyniki wypadły dramatycznie słabo (performance fell dramatically). Czasem nawet z 40% (osób, które wykonało dane zadanie) do 4%...

Jak zinterpretowali to badacze? Pieniądze to w motywowaniu broń obosieczna. To zarówno ważny czynnik motywujący, jak i dość istotny czynnik stresujący. Jeśli dajemy (lub obiecujemy, że damy) ludziom bardzo dużo pieniędzy, bardzo mocno starają się oni, ale też presja powoduje, że mogą oni wykonać dane zadanie znacznie poniżej swoich normalnych możliwości. Co ważne, prawidłowość ta nie ma zastosowania w pracach (czy zadaniach) fizycznych. Tam większe, w tym dużo większe, pieniądze faktycznie - choć pewnie nie w skali 1:1 - wpływają na efekt. W zadaniach (i pracach) umysłowych nie.

To tylko jedno badanie. Ale mowa była też o innym, którego wyniki także sporo mówią o pieniądzach jako motywatorze ludzkich zachowań. Gdy spotykani na ulicy przypadkowi ludzie proszeni byli o pomoc, np. przy zmianie koła w samochodzie, i proszący prosił tylko o pomoc, ludzie ci dużo chętniej godzili się udzielić pomocy niż wtedy, gdy proszący dodatkowo oferował za tę pomoc jakąś niewielką ilość pieniędzy (np. 3 dolary). Wprowadzenie elementu finansowego merkantylizowało całą sytuację i ludzie pytani o pomoc zaczynali myśleć o pomocy nie w kategoriach pomocy, a bardziej usługi, a że oferowane wynagrodzenie było niskie, nie godzili się na pomoc. Pieniądze więc to w motywowaniu faktycznie broń obosieczna, nie zawsze skuteczna. Pomyślcie o tym, kiedy następnym razem Wasz pracodawca zaoferuje Wam podwyżkę.

_______

Introwertycy lepszymi liderami?

Dziś trochę ciepłych słów o introwertycznych typach osobowości, często niedocenianych i utożsamianych z cechami niezbyt cenionymi w biznesie i karierze zawodowej: nieśmiałością, niepewnością czy wycofaniem. Chyba niesłusznie. Trafiłem niedawno na ciekawy materiał zadający kłam kilku stereotypom o introwertykach. Mało tego, główny komunikat tego zakrawającego na biznesową herezję artykułu brzmi: introwertyczni pracownicy są najlepszymi liderami.

Zanim powtórzę przytoczone tam argumenty przemawiające za herezją, wypada wyjaśnić jedną rzecz. Introwertyzm to nie to samo co nieśmiałość. Nieśmiałość zawiera w sobie elementy niepewności i niepokoju. Jakkolwiek introwertyk może być nieśmiały, istotą introwertyzmu, za przywoływanym tu materiałem, jest preferowanie samotności, ciszy i spokoju. Introwertyk, niezależnie od tego czy jest nieśmiały czy nie, lepiej będzie czuł się w pracy samodzielnej, będzie też w niej bardziej efektywny oraz nie będzie się w niej męczył w takim stopniu, w jakim męczyłby się podczas pracy zespołowej. To tyle w kwestii odróżnienia nieśmiałości od introwertyzmu.

Dlaczego zatem introwertycy mogą być świetnymi liderami?

1) Zazwyczaj najpierw myślą, potem mówią.
2) Bardziej interesują się głębszymi rozmowami niż powierzchownymi pogaduchami Wiedzą, jak zadawać dobre pytania i doskonale umieją słuchać swoich rozmówców.
3) Emanują spokojem, cennym zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych.
4) Wolą pisać niż mówić. Świetne radzenie sobie ze słowem pisanym pozwala im lepiej artykułować własne stanowisko i lepiej dokumentować swoje działania.
5) Przywiązanie do samotności i spokoju sprzyja lepszej regeneracji sił, większej kreatywności i lepszym decyzjom.

W większości, moim zdaniem, to trafne uwagi. Może poza punktem piątym - co do niego dyskutowałbym. Również co do pkt 3: tu też może być różnie, spokój może równie dobrze charakteryzować osoby ekstrawertyczne. Na tyle, na ile orientuję się w psychologii, spokój/niepokój a ekstrawertyzm/introwertyzm to chyba niezależne wymiary.

W każdym razie, całościowo rzecz biorąc, zaprezentowane tu uwagi są przychylne introwertykom. Być może więc zamknięcie w sobie (o ile nie nadmierne...) nie zamyka drogi do awansu i liderowania?

_______