czwartek, 18 lipca 2019

O różnych rozumieniach programistycznego seniority


Fascynujący rynek rekrutacji programistów nadal potrafi zaskoczyć. Kilka dni temu zaskoczył mnie tym, jak różnie może być rozumiane pojęcie programistycznego seniority. Czy raczej - w tym przypadku - juniority.





Wszystko zaczęło się od postu mojego kolegi z zespołu rekrutacji, który w jednej z programistycznych grup facebookowych zamieścił ogłoszenie, w którym moja firma (7N) poszukuje osoby na stanowisko Junior .NET Developera, a wymaganym minimalnym doświadczeniem są 3 lata w programowaniu.

Post – sądząc po komentarzach i reakcji na nie – wśród niemałej części osób wzbudził kontrowersje, a jej powodem było to, że osobie z min. 3-letnim doświadczeniem proponujemy stanowisko zaledwie juniora. Jak śmieliśmy?!

Dyskusję pozwoliłem sobie - jak się miało okazać - zamknąć takim komentarzem:



I właściwie byłoby po sprawie, gdyby nie to, że epizod ten jest jednak ciekawą ilustracją fenomenu programistycznego rynku pracy, kolejnym znakiem czasu.

Gdy kilka dni temu jedna z firm rekrutacyjnych zarekomendowała nam programistę, który – mając 1.5 roku doświadczenia programistycznego – pracował na stanowisku Senior Developera, nie zdziwiłem się już zbytnio. Na zwariowanym rynku dojdzie do jeszcze niejednej zwariowanej sytuacji. Czekam na dzień, w którym otrzymam CV osoby mającej w nazwie stanowiska „programista”, a dopiero wybierającej swój pierwszy w życiu język programowania. Czy może już istnieją takie CV?

Tak, wiem, że są super zdolni trzylatkowie, którzy w ciągu swoich trzech lat pracy nauczyli się więcej i znaczą rynkowo więcej niż niejeden dziesięciolatek. Patrząc jednak globalnie – i statystycznie – są oni wyjątkami. To po pierwsze.

A po drugie (i ważniejsze), doświadczony programista to – w moim i 7N rozumieniu – nie tylko koder. To również człowiek wnoszący wartość dodaną od strony dobrej znajomości dziedziny biznesowej, której dotyczy projekt. To ktoś mający świadomość różnych uwarunkowań sukcesu projektu czy różnych punktów widzenia jego uczestników i interesariuszy. W tym aspekcie nie można osiągnąć seniority inaczej niż przez zdobyte w różnych projektach, okupione umownymi bliznami, mierzone w latach - d o ś w i a d c z e n i e.

A i w obszarze wyłącznie technicznym programista nierówny programiście. Jeden będzie w stanie sprostać wyzwaniom wydajnościowym i integracyjnym w dużych systemach, inny nie. Jeden będzie w stanie (dobrze) wybrać technologie, narzędzia i metodykę, inny nie. Jeden będzie w stanie (mądrze) wyznaczyć standardy developerskie dla zespołu i w projekcie, inny nie. 

Ci pierwsi są w stanie robić to, czego nie są jeszcze w stanie robić ci drudzy dzięki m.in.  d o ś w i a d c z e n i u.

(Zainteresowanych rzetelnym, metodycznym podejściem do różnicowania poziomów zaawansowania zadań na stanowiskach IT zachęcam do zapoznania się z frameworkiem SFIA: LINK).

Sprawdziłem z ciekawości, kim był autor pierwszego, najbardziej popularnego komentarza pod wspomnianym na początku postem, oburzony tym, że stanowisko osoby z 3-letnim doświadczeniem można nazwać Junior.

Otóż jest programistą  i ma dziś trzy i pół miesiąca komercyjnego doświadczenia w programowaniu. W nazwie stanowiska... Junior. Jeszcze.




_______

niedziela, 7 lipca 2019

Seven Habits of Highly Effective People - krótka recenzja


Książkę „Seven Habits of Highly Effective People” Stephena Coveya kupiłem w jednym z najbardziej niesamowitych miejsc, w jakim kiedykolwiek kupiłem książkę – w małej, obskurnej księgarence, w małym miasteczku Cape Coast na wybrzeżu tropikalnej Afryki, w Ghanie. Spędzałem tam w zeszłym roku urlop (polecam).

W dniu, w którym przypadkowo trafiłem na „Seven Habits”, urlop mój zmierzał już ku końcowi i o tamtejszym rynku księgarskim zdążyłem wyrobić sobie pewną opinię. Taką mianowicie, że niemal wszystkie książki, jakie są tam w obiegu, należą do którejś z trzech kategorii: 1) podręczniki szkolne, 2) książki o Bogu, 3) książki samorozwojowe (albo samopomocowe): „Jak zjednać sobie Boga”, „Jak być bogatym”, „Jak zjednać sobie Boga, by sprawił, bym był bogaty” i tak dalej. Pamiętam, że sprzedający mi książkę młody, sympatyczny Ghanijczyk, był pod wrażeniem i nie dowierzał, że uda mi się ją przeczytać ze względu na jej grubość (ok. 300 stron).

Gdybym nie znał wcześniej (choćby ze słyszenia) tej pozycji i miał ją ocenić tylko po tytule, na pewno bym jej nie kupił. Tytuł brzmi dla mnie okropnie, mocno tak jak wymyślone przez mnie tytuły powyżej. Ale że o książce wiedziałem, że to uznany klasyk i że w oparciu o jej tezy funkcjonują wykorzystywane na całym świecie programy rozwojowe i szkoleniowe, postanowiłem dać jej szansę.

Książka nie jest o nawykach. Albo może – zdecydowanie nie tylko o nawykach. Jej tytuł jest mylący o tyle, że sugeruje, że książka jest zestawem łatwych do zastosowania, szybkich, praktycznych porad, które sprawią, że będziemy skuteczni, wydajni i generalnie prący do przodu.

„Seven Habits” jest o czymś dużo więcej. Jest o sprawach – nie waham się użyć słowa – fundamentalnych. Oczywiście, mnóstwo praktycznych rzeczy też jest, np.: jak zarządzać czasem (klasyczny podział zadań w matrycy „ważne i pilne” pochodzi właśnie z tej książki), jak skutecznie delegować, jak prioryteryzować, jak negocjować czy jak budować relacje. Ale siła książki Coveya leży dla mnie nie w pojedynczych, praktycznych poradach (tzw. quick fixes), ale w całościowej filozofii, której główne tezy osobiście do mnie przemawiają.

Jedna z nich: traktuj ludzi tak, by byli dla Ciebie celem, a nie środkiem do celu. Tylko w ten sposób możesz zbudować u nich zaufanie, tylko tak możesz stworzyć trwałe relacje. Dopiero razem z zaufaniem i relacjami przyjdzie skuteczność.  Tej bowiem, zdaniem Coveya, nie osiąga się dzięki łatwym trickom czy wspomnianym quick fixes, lecz dzięki zaplanowanej, systematycznej, często ciężkiej – pracy.

Czy polecam książkę „Seven Habits of Highly Effective People”? Można spróbować. Jeśli kogoś nie odstraszą wielkie słowa i trochę moralizatorski styl (przynajmniej w wersji angielskiej, którą czytałem), powinien łatwo przebrnąć i obstawiam, że niewiele będzie rzeczy, z którymi się nie zgodzi. A nawet jeśli nie stanie się dzięki niej bardziej skutecznym człowiekiem (wiedzieć a wprowadzić w życie to jednak kosmiczna różnica), dowie się przynajmniej, co się czyta w równikowej Afryce.


_______

wtorek, 14 maja 2019

Jakie jest najważniejsze pytanie, które rekruter powinien zadać ekspertowi IT, czyli za co wręczyliśmy elektryczną hulajnogę na infoShare

Dobrze jest od czasu do czasu zmienić codzienną, zawodową perspektywę, np. zobaczyć, jak to by było, gdyby rekruterami - nawet na czas jednego pytania rekrutacyjnego - zostali ludzie IT.



Byliśmy w zeszłym tygodniu z 7N na infoShare, jednym z głównych, a na pewno jednym z większych cyklicznych wydarzeń technologicznych w Polsce.


Duże konferencje w IT od zawsze służyły firmom poszukującym talentów do dotarcia do nich i ich – w pozytywnym scenariuszu – zrekrutowania. W czasach rosnącej, a czasem wręcz desperackiej konkurencji o specjalistów IT przybiera to często formę rozdawnictwa mało wartościowych gadżetów, o czym kiedyś już pisałem.

Też w 7N mamy gadżety, też mamy konkursy, też mamy nagrody, ale od zawsze chcieliśmy swoją rekrutacyjno-wizerunkową obecność na eventach budować bardziej na interakcjach niż na gadżetach (aczkolwiek grono fanów naszych krówek z Confitury, rosnące od 2008 roku, jest niemałe). Wierzymy, że nawet parominutowa rozmowa z doświadczonym rekruterem znającym rynek i trendy w IT da programiście większą wartość niż kolejny kubek czy piłka antystresowa.

Z takim też założeniem pojechaliśmy na tegoroczny infoShare. Chcieliśmy, by tym razem nasza obecność tam była okazją do wymiany wiedzy i opinii o tym, jak się rekrutuje i jak powinno się rekrutować specjalistów IT. Narzekają oni czasem, że ich rozmowy z rekruterami niewiele wnoszą, że najchętniej chcieliby od razu porozmawiać z „kimś technicznym”, że pytania, jakie rekruterzy im zadają, są bez sensu.

Zorganizowaliśmy więc konkurs, w którym daliśmy szansę uczestnikom konferencji – w zdecydowanej większości ludziom świata IT – na wymyślenie pytania rekrutacyjnego, które każdy rekruter na rozmowie rekrutacyjnej z ekspertem IT powinien zadać. Narzekacie na pytania? Wymyślcie je sobie sami. Taka mniej więcej była idea konkursu - z hulajnogą elektryczną jako główną nagrodą.

Zanim podzielimy się, jakie pytanie demokratycznie – głosował cały zespół rekrutacji 7N – uznaliśmy za zwycięskie, kilka obserwacji i wniosków. Myślę, że powinny być ciekawe i dla rekruterów IT, i dla specjalistów IT.

Przede wszystkim, uświadomiliśmy sobie, że prowadzenie rozmowy rekrutacyjnej to rzeczywisty know-how. Są pytania rekrutacyjne, które wnoszą do trafności oceny kandydata tak niewiele, że równie dobrze można by podjąć decyzję o zatrudnieniu na podstawie rzutu monetą. „Jakie są pana mocne strony?”, „Co by pan chciał robić za pięć lat?”, „Co pana motywuje?”. Można dowiedzieć się z nich, co kandydat sądzi na jakiś temat, ale już mniej o tym, czy sprawdzi się na danym stanowisku. 

Podobnie z pytaniem „Czy jesteś roszczeniowy?”, które zaproponował jeden z uczestników konkursu. Jest oczywistym, że żaden kandydat – jeśli jest choć minimalnie inteligentny i zmotywowany – nie odpowie na nie twierdząco.

Ciekawym pytaniem, które zaproponował jeden z uczestników (a może uczestniczek?) konkursu było: „Jak zareagujesz, gdy młodsza kobieta będzie dev leaderem w Twoim zespole?”. Domyślam się, że miałoby ono na celu zbadanie, czy kandydat nie ma problemu z pracą z kobietami w IT, zwłaszcza jeśli kobieta miałaby być jego szefem. Nie wiem, czy jest to na tyle powszechny problem, by pytać o to wszystkich kandydatów. W każdym razie, nawet jeśli kandydat miałby coś przeciwko kobiecie-szefowej, a nadal zależałoby mu na stanowisku, mógłby po prostu skłamać, że z kobietami wszystko u niego OK.

Wiele osób zaproponowało pytania starające się zbadać w kandydacie poziom pasji zawodowej. Było np. takie: „Co najbardziej ‘kręci’ Cię w tym co robisz? (Sprawdzamy, czy mamy do czynienia z pasjonatem czy rzemieślnikiem. Pasjonaci przenoszą góry. Lepiej się z nimi pracuje, zarażają.)”. Tu znów: możemy trafiać na kandydatów, którzy deklaratywnie będą pasjonatami, natomiast faktycznie już mniej. Ale ciekawszym problemem w tym pytaniu jest założenie, że praca w IT (zwłaszcza na przykład w programowaniu) musi albo przynajmniej powinna być pasją. Czy faktycznie? Czy dobry programista musi być pasjonatem czy też wystarczy, jeśli będzie dobrze wykonywał to co do niego należy? To pewnie temat z gatunku filozoficznych i znaleźliby się zwolennicy obu poglądów. Mi bliżej jest do poglądu, że jakkolwiek „miłość” do programowania pewnie czasem pomaga, to w zdecydowanej większości przypadków wystarczy, jeśli programista jest inteligentny, dowozi (smart and gets things done – klasyczna definicja dobrego programisty według Joela Spolsky’ego) i dogaduje się z ludźmi. I tego bardziej bym szukał na rozmowie i w pytaniach rekrutacyjnych.

Skoro już przy smart, jeden z uczestników konkursu, będąc najwyraźniej zdania, że kluczowa w IT jest spostrzegawczość, zaproponował, by zadawać kandydatom pytanie o to, jaki kolor włosów miała pani na recepcji. Nie jestem pewien, czy spostrzegawczość jest w IT aż tak ważna. Może na stanowiskach testerskich? Ale pytanie, czy umiejętność zwracania uwagi na rzeczy w otoczeniu (np. na kolor włosów pani na recepcji) będzie tym samym typem spostrzegawczości, którego wymagamy przy wykrywaniu błędów w aplikacjach.

Inny uczestnik infoShare w propozycji swojego pytania zwrócił uwagę na rolę etyki w IT: „Jesteś niewątpliwie dobry w tym co robisz. Czy uważasz, że jesteś również dobrym człowiekiem? Jakie, według Ciebie, ma to znaczenie w pracy w IT?”. Ponieważ uważam, że sama skuteczność to w biznesie za mało i fajnie jest jeszcze pracować z ludźmi, którzy są w porządku i dla takich samych firm, pytanie uważam za niezłe – może tylko sformułowałbym je inaczej, może mniej wprost.  

Były też pytania po prostu ciekawe:

„Jeśli miałbyś walczyć, to jako przeciwnika wolałbyś mieć: kaczkę wielkości niedźwiedzia czy stado niedźwiadków wielkości kaczek?” – o ile to nie był żart, to potrzeba tu komentarza, że pytanie rekrutacyjne, by było dobre, niekoniecznie musi być skomplikowane.
„Czy byłbyś w stanie zamieszkać w biurze tydzień dla sukcesu projektu?” – pytanie może i dobre, ale w specyficznych firmach, z niektórych odmiennych od naszego kulturowo regionów świata.
„Jakie wino pijesz na imprezach integracyjnych?” – to już pytanie zdecydowanie bliższe naszej kulturze, aczkolwiek mielibyśmy kłopot, jeśli kandydat odpowiedziałby nam po prostu „Duże”.

Do finału zakwalifikowaliśmy trzy pytania.

1) Właśnie to powyżej o bycie dobrym człowiekiem.

2) Czego się ostatnio nauczyłaś/eś? – ze względu na jego prostotę i uniwersalność. Bada przy tym to, co w IT jest chyba szczególnie ważne.

3) Gdybyśmy mieli machinę cofającą czas o godzinę, to czy chciałbyś coś zmienić w swoich odpowiedziach na nasze pytania? – podobała się nam jego oryginalność i to, że w jakiś sposób odnosi się do jednej z kompetencji interpersonalnych, które cenimy w 7N, „Insight into own strenghts and weaknesses” z zestawu „The 7N Secret Code”. Cenimy, jeśli kandydat, przy świadomości swoich wysokich kompetencji, ma też jednak trochę pokory.

W wewnętrznym, 7N-owym, rekrutacyjnym głosowaniu wygrało pytanie „Czego się ostatnio nauczyłaś/eś?”, nieznacznie wyprzedzając pytanie z maszyną cofającą czas. Co ciekawe, autorkami obu pytań okazały się być osoby nietechniczne...

Podsumowując, konkurs się udał, dziękujemy wszystkim uczestnikom. Z niektórymi mamy nadzieję jeszcze się zobaczyć.



_______

piątek, 22 marca 2019

Wszystko, co chcielibyście wiedzieć o rekrutacji, ale baliście się zapytać

Jeśli w swojej pracy to ty głównie zadajesz pytania, czasem warto postawić się w roli odpytywanego.





Są zawody, których przedstawiciele w swojej codziennej pracy głównie pytają: dziennikarz, lekarz, prokurator - wszyscy oni muszą zadać sporo pytań, by dowiedzieć się, jak było czy jak jest. Podobnie z rekruterami. Oni też w swoich codziennych zadaniach są stroną głównie pytającą. Chcą wiedzieć, jaka była historia zawodowa kandydata, jakie są jego kompetencje, motywacje i plany. 

W zeszłym tygodniu postanwiliśmy wspólnie z rekruterami 7N odwócić role i postawić siebie w pozycji odpowiadających, a tym, których na co dzien odpytujemy my - dać szansę popytania nas. Tak zrodził się pomysł zorganizowania panelu dyskusyjnego pt. "Wszystko, co chcielibyście wiedzieć o rekrutacji, ale baliście się zapytać".

Teoretycznie każdy biorący udział w jakiejkolwiek rekrutacji kandydat może o wszystko spytać swojego rekrutera, ale w praktyce, nie chcąc pewnie wyjść na wścibskiego czy aroganckiego i w ten sposób zmniejszyć swoich szans w rekrutacji, ogranicza się do pytań poprawnych, dyplomatycznych, stricte dotyczących jego rekrutacji i stanowiska, na które aplikuje. My zachęciliśmy uczestników naszego eventu do śmiałości i pytania o wszystko, przed czym normalnie mogliby mieć opory.

W którym momencie rekruter decyduje, czy kandydat przeszedł jego rekrutację?
Czy rekruter sprawdza profile kandydatów w mediach społecznościowych?
Czy dobrze jest widziane, gdy kandydat bierze udział w więcej niż jednej rekrutacji?
Dlaczego wielu rekruterów IT wysyła kandydatom nieadekwatne oferty zawodowe?
Jakie są znaki ostrzegawcze w CV kandydata?
Od czego zależy, ile trwa rozmowa rekrutacyjna?
Czy można być odrzuconym za zdjęcie albo jego brak w CV?

I wiele innych.

Niektóre z pytań, jakie otrzymaliśmy od publiczności, uświadomiły nam, że wydarzenie jak najbardziej miało sens, gdyż rola rekrutera i cały obszar rekrutacji ciągle zawiera w sobie wiele tajemnic i mitów. Dobrze było te pierwsze ujawnić, a te drugie rozwiać. 

Rozwialiśmy np. mit, że rekruterzy z jednej firmy dzielą się informacjami o odrzuconych i skreślonych na przyszłość kandydatach z rekruterami z innych firm. Albo ten, że CV nie może mieć więcej niż dwie strony. Albo ten, że to rekruter samodzielnie decyduje o tym, czy ujawnić oferowaną stawkę kandydatowi już na wstępnym etapie rekrutacji czy nie.

Niektóre domysły potwierdziliśmy. Na przykład ten, że w niektórych firmach rekruterzy rywalizują między sobą o kandydatów (w skrajnych sytuacjach podkradając sobie ich). Albo ten, że rekruterzy, których efekty pracy mierzone są wyłącznie ilościowo, rozsyłają oferty i CV czasami wręcz na oślep. 

Sami też dowiedzieliśmy się ciekawych rzeczy. Na przykład tej, że są rekruterzy, których profil kandydata na LinkedIn jest zbyt wyczerpujący i proszą go o przysłanie CV, ale okrojonego do dwóch stron, bo jest to zgodne z ich wewnętrznym firmowym formatem...

Jednym słowem, udany wieczór. Dziękuję wszystkim uczestnikom i współorganizatorom.


_______



niedziela, 24 lutego 2019

Język Szekspira w employer brandingu, w biznesie i na uczelni


Dobra znajomość języka angielskiego i dobre poruszanie się w terminologii przedmiotu, którego jest się wykładowcą, nie czyni jeszcze dobrego wykładowcy. Właśnie się o tym przekonałem.


Zakończyłem niedawno drugi rok przygody w roli nauczyciela akademickiego, wprowadzając studentów socjologii SWPS w tajniki employer brandingu. Zanim wystawiłem studentom końcowe oceny, ocenie poddałem się sam, prosząc ich o ocenienie różnych elementów prowadzonych przeze mnie zajęć. Zgodnie zresztą z jedną z myśli przekazanych na zajęciach – przy temacie: mierzenie skuteczności employer brandingu – że jeśli czegoś nie możemy zmierzyć, to nie wiemy, czy udaje nam się to poprawiać.

Jest dobrze, jest progres w stosunku do zeszłego roku, 66% studentów uznających zajęcia za bardzo interesujące (kolejne 32% za raczej interesujące), Net Promoter Score na poziomie 64%. Cieszę się.

Co do poprawy? Kilka rzeczy, m.in. większe aktywizowanie studentów na zajęciach.

Ale i coś jeszcze. Jeden ze studentów (albo studentek) w ankiecie ewaluacyjnej napisał tak: „Choć wiele zwrotów [na zajęciach] jest anglojęzycznych, warto szerzej omawiać je w ujęciu polskim – wynika to z tego, że nie wszyscy słuchacze kursu znają pojęcia stricte korporacyjne, mogą mieć trudności ze zrozumieniem”.

Zaskoczyła mnie ta uwaga i dała do myślenia. Nigdy nie uważałem się za fana anglicyzmów, a już na pewno na pewno za fana korporacyjnej nowomowy (lektura pisanego od prawie 10 lat bloga może to chyba potwierdzić), ale kto wie, może jest coś na rzeczy, prawie piętnaście lat w biznesie mogło zrobić swoje.

Pracując jako rekruter, zawsze wysoko ceniłem kompetencje komunikacyjne (i szerzej – interpersonalne) tych kandydatów, którzy opowiadając o biznesowych i technicznych zawiłościach swoich zadań, potrafili wyjść poza specyficzny dla swego środowiska żargon, aktywnie starali się ułatwić zrozumienie mi wykorzystywanych w ich świecie „zaklęć”. I odwrotnie, tracili u mnie kandydaci, którym nie starczało wyobraźni, by uświadomić sobie, że ich język może być niezrozumiały dla kogoś spoza nawet ich firmy.

Biznes, rekrutacja i employer branding także mają swoje specyficzne, nieprzetłumaczalne albo trudno przetłumaczalne na polski terminy i zwroty. Content marketing, Employee Value Proposition (EVP), Key Performance Indicators (KPIs), Net Promoter Score (NPS), employee advocacy, exit interview, Applicant Tracking System (ATS), FTE (full-time equivalent), head-hunting, entry level, on-boarding, event itd. Ufff…

Nie da się uciec od tych anglicyzmów na zajęciach, a tłumaczenie ich na siłę na polski byłoby często karkołomne, czasem zabawne, za to pewnie z niewielkim efektem edukacyjnym. Ten może przynieść po prostu wyjaśnianie studentom każdego terminu, co do którego jest wątpliwość, że nawet jedna osoba w sali może go nie znać. Do czego niniejszym się zobowiązuję.

Zatem see you next (academic) year!


_______

PS. Cząstką tego, czego uczę, podzieliłem się w któregoś dnia na otwartym wykładzie nt. różnic międzykulturowych w employer brandingu. Dostępny jest tu: https://youtu.be/StXf12Ov0Tc


niedziela, 30 grudnia 2018

Chirurg radzi rekruterowi

Co robić, by pracować lepiej? Powstało i powstaje na ten temat tysiące książek, rad udziela pewnie już miliony coachów. Zaciekawiło mnie, co ma do powiedzenia na tym polu człowiek, który - jeśli nie pracuje lepiej - umiera mu więcej ludzi. Sięgnąłem po książkę amerykańskiego chirurga, Atula Gawande, pt. "Better: A Surgeon's Notes on Performance".



Co decyduje o jakości pracy szpitala? Odpowiednia liczba i odpowiednie kompetencje lekarzy i pielęgniarek? Z pewnością. Infrastruktura i aparatura szpitalna? Bezsprzecznie. Organizacja pracy? Jak najbardziej. Morale personelu? Również. Ale jest coś jeszcze. Coś, co potrafi dramatycznie wpłynąć choćby na liczbę infekcji w każdym szpitalu. Chodzi o... nawyk mycia rąk przez lekarzy i pielęgniarki. Rzecz teoretycznie najprostsza z tych wszystkich i możliwa do wykonania w prawie każdych warunkach, a jednak - gdy dołożyć czynnik ludzki i odpowiednią skalę - kolosalnie trudna do pełnego zaimplementowania i tak samo kolosalnie wpływająca na rozprzestrzenianie się chorób.

(Wiedzieliście, że lekarz - nawet zwykły internista - powinien myć ręce po każdej wizycie pacjenta? Moi lekarze wydają się mieć tajemne antybakteryjne moce, bo raczej nie myją).

Pierwsza część książki Gawande to mini traktat na temat nawyków. Mycie rąk w medycynie ma swoją historię, ma swoich pionierów, ma swoje ofiary. Jak każdy nawyk z kategorii tych raczej uciążliwych, wywołuje mniejszy lub większy, świadomy lub nie, opór. Przekonał się o tym człowiek, który pierwszy dowiódł wpływu (nie)mycia rąk na śmiertelność w szpitalach, ojciec współczesnej antyseptyki, niemiecki Węgier Ignaz Semmelweis. W połowie XIX wieku, w swoim szpitalu w Wiedniu terroryzował wręcz personel w tej kwestii, wrzeszcząc na lekarzy i pielęgniarki, co prowadziło do buntu i unikania przez nich mydła i umywalki.

To prosta lekcja z zarządzania nie tylko dla ordynarotów szpitali, ale dla wszystkich, którzy wdrażają jakiekolwiek zmiany odgórnie, bez wyjaśnienia ich znaczenia i bez dwustronnej komunikacji z tymi, których zmiany będą dotyczyć. Każda branża, każda firma, każdy zawód ma jakiś swój obszar "mycia rąk" - grupę czynności niespektalularnych, nudnych, czasem uciążliwych, ale które trzeba wykonać, bo w skali masowej ich niewykonanie odbije się na wynikach (w szpitalu umrą ludzie, w firmie spadnie sprzedaż). Nawet jednak najbardziej słuszne i skuteczne praktyki, jeśli w odbiorze ludzi funkcjonują jako opresja, nie przyjmą się.

Inne dwa przykłady, na których Gawande pokazuje, czym jest dobre planowanie i egzekwowanie, to organizacja wojskowych szpitali polowych przez armię amerykańską w Iraku i kampania szczepień przeciw polio w Indiach. Jest też trochę o etyce lekarskiej.

Szczególnie jednak podobały mi się te fragmenty książki, w których autor pokazuje, że również w życiu jednostki różnica pomiędzy robieniem czegoś dobrze a robieniem czegoś tak sobie - może nie aż tak dostrzegalna w jednorazowym działaniu - przemnożona przez tysiące powtórzeń daje efekt gigantyczny. 

Przykład z codziennej pracy rekrutera. Wnikliwe przeczytanie CV kandydata przed spotkaniem rekrutacyjnym, nie zawsze będące stałą praktyką rekruterów (jak mycie rąk przez lekarzy) to 5-10-minutowy nakład pracy. W przypadku pojedynczego spotkania rekruter czytający CV jest tylko trochę lepiej przygotowany od rekrutera nie czytającego CV. To jedno czy dwa dodatkowe pytania, które mogą być efektem takiej lektury, aż tak dużo nie zmienią. Ale w skali masowej różnica w znajomości kandydatów przez obu rekruterów i we wnikliwości ich pytań będzie już zauważalna. Czasem wręcz pozwoli wychwycić coś, czego niewychwycenie będzie już poważnym zaniedbaniem zawodowym, błędem w sztuce.

Czytając kiedyś przed spotkaniem z kandydatem jego CV, zauważyłem, że wśród wielu projektów, które opisał i wielu dat, które tam się pojawiły, dwie daty nie pasowały mi do siebie. Była jakaś przerwa albo nakładały się (teraz już nie pamiętam). Na spotkaniu spytałem kandydata o to, a ten zmieszany wypalił mi, że skłamał co do tych dat, bo bał się, że gdyby wpisał prawdziwe, to źle by to wyglądało. Bez nawyku lektury CV przed spotkaniem być może pominąłbym ten szczegół, czego skutkiem mogłoby być przepuszczenie kandydata, który kłamie w CV. 

Inna myśl Gawande, z której mogą czerpać rekruterzy (i nie tylko), to checklisty. (Checklist manifesto, jedna z pierwszych jego książek, dotyczy właśnie checklist). To proste a niedoceniane narzędzie, które może przydać się np. do tego, by mieć pewność, że na spotkaniu rekrutacyjnym zapytaliśmy o wszystko o co powinniśmy byli spytać.

Większość z nas ma to szczęście, że nasze błędy i zaniedbania w pracy nie powodują, że ktoś umrze. Lektura Better: A Surgeon's Notes on Performance daje jednak do myślenia na temat własnej pracy i bycia w niej dobrym niezależnie od tego, co się robi. Drobne rzeczy kumulują się w duże rzeczy - tak bym to chyba w jednym zdaniu streścił. Czy polecam lekturę? W wersji angielskiej niekoniecznie, bo medyczne terminy przysporzyły mi trochę kłopotów i momentami odbierały przyjemność z czytania. Polska wersja jest. Ale skoro macie już jednozdaniowe streszczenie, to i tak nie musicie :)

A w Nowym Roku życzę Wam, żebyście z lekarzami i ich wydajnością mieli kontakt co najwyżej z książek - czyli zdrowia!



_______

sobota, 3 listopada 2018

O nachalności w rekrutacji


Czy nachalność może być skuteczna w rekrutacji albo w ogóle w biznesie? Czy jest coś złego w przesadnej chęci przekonania drugiej strony, że to my lub nasza oferta jest najlepsza?



W dobie ogromnego rynkowego zapotrzebowania na specjalistów IT i częstego ich nękania przez niektórych rekruterów, jeśli ci pierwsi mają czasem o coś pretensje do tych drugich, to właśnie o zbyt częsty kontakt, o nadmierną aktywność łowiecką. Rzadko zdarza się, by programista dziwił się (albo wręcz martwił), że rekruter nie wysyła mu żadnych ofert, że nie proponuje mu kolejnej, nowej wspaniałej możliwości zawodowej. Tymczasem kilka miesięcy temu zdarzyło się nam właśnie coś takiego. Pewien kandydat dziwił się, że przy okazji informowania o RODO nie proponowaliśmy mu – jak niektóre firmy – zmiany pracy i dołączenia do 7N, tylko zgodnie z jego prośbą usunęliśmy jego dane osobowe z naszych systemów.

Zastanowiło mnie to. Z jednej strony byłem pod pewnym wrażeniem pomysłowości tych firm, że całe zamieszanie związane z RODO (łącznie z masowymi mailami wysyłanymi kandydatom) potraktowały jako szansę na nawiązanie kontaktu z kandydatami. Z drugiej strony wzbudziło to jednak pewien niesmak, bo firmy te swą rekrutacyjną aktywność kierowały w końcu do kandydatów, którzy przecież prosili je o... usunięcie swoich danych osobowych! Pomyślałem sobie, że gdybym był takim kandydatem, to nie chciałbym, aby firma widziała we mnie osobę wartą skontaktowania tylko wtedy, gdy postanawiam, że nie chcę już figurować w jej bazach.


Znałem kiedyś szefową sporej firmy rekrutacyjnej, która wysyłała swoich rekruterów na eventy branżowe i tam stawiała przed nimi zadanie zdobycia minimum pięciu wizytówek innych uczestników eventów, by – o ile były to „trafione” wizytówki – zaoferować im później usługi rekrutacyjne tej firmy. Myślę, że nie były to udane imprezy ani dla tych rekruterów, ani dla osób, z którymi rozmawiali. W tej samej firmie praktyką było uczestniczącym w procesie rekrutacyjnym kandydatom telefonicznie sprawdzać referencje, ale głównie po to, by rozmówcy (najczęściej byłemu przełożonemu kandydata) próbować sprzedać usługi rekrutacyjne tej firmy. 

Wiele firm rekrutacyjnych stawia przed swoimi rekruterami targety określające minimalną liczbę wysłanych kandydatów do swoich klientów (w branży nazywa się to czasem „CV senty”). To nieważne, że w danym tygodniu nie miałeś sensownych kandydatów do zarekomendowania. Musisz wysłać tych co miałeś, bo target na „CV senty” musi być wyrobiony. 

Skontaktował się ostatnio z moim kolegą, menadżerem w 7N (a więc potencjalnym klientem) pan z firmy rekrutacyjnej, który w pierwszym mailu – przypomnę, pisząc do osoby nieznanej – zapytał: „pod jakim numerem telefonu mogę się z Panem skontaktować”.


Co łączy wszystkie te sytuacje, praktyki, czy wręcz polityki rekrutacyjne? Określiłbym je jednym słowem: nachalność.

Czy nachalność przekłada się skuteczność? Chciałbym mieć jakieś wiarygodne dane, by móc to nawet z jaką taką pewnością ocenić. Danymi takimi mogłyby być np. informacje na temat różnych aktywności rekrutacyjnych kilku podobnych firm, z uwzględnieniem zmiennej czasu, zestawione z ich wynikami i przy możliwym wyeliminowaniu innych czynników mogących mieć wpływ na te wyniki. Ciężko o takie dane.

Pozwólcie więc, że zadowolę się hipotezami, o których chętnie podyskutuję (zapraszam do komentowania) i które może nawet kiedyś sprawdzę.


1) To nie nachalność, a aktywność przekłada się na skuteczność.

Jeden z moich dawnych menadżerów lubił mawiać, że rekruter powinien być jak Wayne Gretzky (słynny niegdyś hokeista w NHL), który miał powiedzieć, że im więcej oddaje strzałów, tym bardziej zwiększa swoje szanse na trafienie. W tym sensie rekruter, który skontaktuje więcej kandydatów, ma średnio rzecz biorąc większe szanse na sukces niż ten, który skontaktował mniej. „Recruitment is a game of numbers” – jak powiedział inny menadżer. Ale nie trzeba być Waynem Gretzkym, by wiedzieć, że w hokeju liczy się też celność strzałów – tak jak w rekrutacji liczy się trafność osób, z którymi się kontaktuje. Dlatego cytowani panowie mieli rację tylko częściowo.

2) Nachalność obniża satysfakcję z rekrutowania i z bycia rekrutowanym.

Rekrutowanie w IT (podobnie ze sprzedażą) ma wiele z podrywania, z uwodzenia. I tu i tu  mamy próbę zainteresowana nami (naszą ofertą) drugiej strony, która już na wstępie może powiedzieć "nie". Zbyt nachalny adorator budzi niesmak, czasem politowanie, czasem wręcz po prostu dostaje w pysk. Zadzwonił do mnie kiedyś człowiek, który reklamował się jako kandydat na stanowisko Agenta w 7N. Gdy powiedziałem mu, że rekrutacja zmierza już ku końcowi i mamy grono finalistów, spośród których pewnie wyłonimy zwycięzcę, ten zapytał mnie… z kim jeszcze u nas w firmie mógłby porozmawiać o tym stanowisku. Jest jakaś granica proaktywnej rekrutacji – zarówno po stronie rekrutera, jak i (w tym przypadku) kandydata – po której przekroczeniu której zostaje niesmak.

3) Rotacja pracowników w firmach o nachalnej rekrutacji jest większa.

Pisze do mnie regularnie pewna firma rekrutacyjna, która w tytule maila (przestałem na nie już dawno odpowiadać) pisze zawsze „pracownicy dostępni od zaraz”. W treści maila opisane są profile tych kandydatów – zupełnie z kosmosu, jeśli wziąć pod uwagę, kogo głównie rekrutuję ja i moja firma. Co kilka miesięcy zmienia się nadawca wiadomości, jednego rekrutera zastępuje inny, ale temat pozostaje ten sam. A nie, przepraszam. Dawniej, gdzieś do końca 2017 roku tytuły brzmiały „pracownicy dostępni od poniedziałku”, dopiero 2018 rok radykalnie przyspieszył dostępność oferowanych przez firmę kandydatów.
Czy można dziwić się, że ludzie szybko odchodzą z firm, które każą im traktować kandydatów jak nadający się do upchnięcia komukolwiek i jak najszybciej towar?

4) Kandydaci bardziej cenią i bardziej ufają rekruterom merytorycznym niż nachalnym.

To nawet nie hipoteza, a teoria poparta danymi, przynajmniej w branży IT, w której pracuję. Zrobiłem kiedyś badanie, w którym dałem specjalistom IT wypowiedzieć się na temat pożądanych i koniecznych cech rekruterów IT. Nienachalność jako bardzo istotną lub konieczną cechę wskazało aż 66% badanych. O samym badaniu pisałem tutaj [LINK] i tutaj [LINK].


W rekrutacji – jak w życiu – nachalność czy granicząca z bezczelnością determinacja mogą czasem przynieść korzyść. Być może firmy, które wykorzystały „akcję RODO” do zaczepienia paru zapomnianych przez nich kandydatów, miały z tego jakieś „placementy”. Być może moja dawna znajoma, która kazała swoim podwładnym (też bijącym rekordy rotacji…) desperacko zbierać wizytówki, miała z tego od czas do czasu jakiś nowy biznes. Być może firma rozsyłająca regularny spam z tytułem „nowi kandydaci dostępni od zaraz” upycha czasem gdzieś swój „towar”, a rekruter, który w pierwszym mailu prosi o numer telefonu, od czasu do czasu otrzymuje go.

Zaryzykuję jednak tezę, że – znów odwołując się do sytuacji podrywu – zdecydowanie częściej praktyki takie kończą się koszem, a nawet daniem w pysk niż udanym dla obu stron związkiem. No ale jako że podrywałem dawno, mogę się oczywiście mylić.


_______