Rekruterzy rekruterom... część 2

Żarty robione (albo nie robione), w danej firmie, będąc częścią jej kultury, nie zawsze są rozumiane przez osoby z zewnątrz. Najczęściej właśnie dlatego, że są to osoby... z zewnątrz.

Na początek historia (uwaga: storytelling).

Dwóch kolegów (Marek i Paweł) chodziło kiedyś razem na basen. Nie żeby bez siebie nie mogli. Po prostu przy okazji kilku zwykłych koleżeńskich spotkań, korzystając z bliskości pływalni, tam – na sportowo – zaczynali. Wiedzieli już wtedy, że piwo po wysiłku fizycznym smakuje dużo lepiej. Któregoś dnia Marek, będąc w pracy, odebrał telefon. Dzwoniła pani, która przedstawiwszy się i powiedziawszy, że jest z Wojewódzkiej Stacji Sanitarno-epidemiologicznej (Sanepid), zapytała Marka, czy w ostatnim czasie nie korzystał z pływalni „Delfin” na ul. Kasprzaka. Zgodnie z prawdą Marek powiedział, że tak. Na to pani z Sanepidu powiedziała, że ma do przekazania niezbyt przyjemną wiadomość. 

Otóż w próbkach wody z pływalni „Delfin” wykryto bakterie pałeczki Coli, dlatego wszyscy korzystający z pływalni w ostatnich dwóch tygodniach powinni udać się do najbliższej placówki Medicover, by tam bezpłatnie wykonać rutynowe badania. Pani z Sanepidu uspokoiła Marka, że nie ma przesadnych powodów do niepokoju, ale że badania – dla pewności – należy wykonać, są konieczne.

Marek, zawsze sumienny i zdyscyplinowany, a tym razem też zaniepokojony, udał się do Medicoveru. „Ja z basenu” – powiedział w rejestracji, uprzedzony przez panią z Sanepidu, że w Medicoverze będą wszystko wiedzieli. Nie wiedzieli. Marek spotkał się z pytającym spojrzeniem najpierw jednej pani obsługującej pacjentów, a potem kolejnych osób z przychodni, wzywanych do wyjaśnienia tej nietypowej sprawy. Wyjaśniło się częściowo, na razie tylko to, że w przychodni nic nie wiedzieli o żadnym basenie i o żadnych bakteriach Coli. Całość wyjaśniła się tego samego dnia wieczorem, kiedy Marek i Paweł ponownie się spotkali (tym razem nie na basenie). Telefon z Sanepidu był żartem, a rzekoma pani z Sanepidu koleżanką Pawła z pracy. Rozmowa telefoniczna Marka z nią jest nawet uwieczniona i do dziś przez obu z sentymentem wspominana.

Żart chyba udał się. Marek i Paweł do dziś przyjaźnią się (żart miał miejsce gdzieś w 2007), a cała ich znajomość wkrótce obchodzić będzie 20-lecie. Czy Marek był zły, gdy dowiedział się, że kumpel wyciął mu taki numer? Twierdzi dziś, że może trochę i krótko był, ale szybko i łatwo – może też pod wpływem ulgi, jaką poczuł, kiedy dowiedział się, że nic mu nie jest – przebaczył, docenił znakomity pomysł, a w końcu był i chyba dumny, że stał się bohaterem tak misternej i sensacyjnej intrygi.

Przypomniał mi się żart z Markiem (tak, to ja chodziłem z nim na basen i to ja potwierdziłem mu, kiedy wysłał mi SMS-a z pytaniem o Sanepid, zaraz po telefonie jaki stamtąd otrzymał, że do mnie też dzwonili…), kiedy kilka osób oburzyło się na LinkedIn po moim ostatnim wpisie, w którym opisałem kilka żartów, jakie wykręciliśmy sobie w rekrutacji w 7N. Żarty uznali za niesmaczne, nieeleganckie, niekoleżeńskie. Co więcej, wnioskowali na ich podstawie, że świadczą one jak najgorzej o atmosferze firmie. Jedna pani stwierdziła nawet, że nigdy nie prześle nam swojego CV.

Początkowo zbyłem krytykę. Ot, pomyślałem, kwestie indywidualne – ktoś ma odmienne poczucie humoru (albo w ogóle go nie ma), kogoś kiedyś skrzywdzono jakimś żartem, ktoś ma niewesoło w swojej firmie, ktoś generalnie w życiu... Z kolegami z 7N (w tym z „ofiarami” opisanych żartów), czytając niektóre komentarze, pukaliśmy się w głowę z niedowierzaniem, często ze śmiechem.

Ale z czasem zacząłem podejrzewać, że może chodzić o coś więcej niż o indywidualny smak w żartowaniu. Chodzić może też o fundamentalne niezrozumienie sytuacji, kontekstu w jakim kawał jest robiony. Dla kogoś pracującego w firmie o co najwyżej średniej atmosferze, gdzie koleżeństwo ogranicza się do przebywania przez 8 godzin w jednym pomieszczeniu, zrobienie komuś w pracy jakiegokolwiek żartu rzeczywiście brzmieć może jak zachowanie na granicy perfidii, jeśli nie mobbingu. Dla kogoś, kto nigdy nie doświadczył w miejscu pracy zażyłości i serdeczności, sama myśl o tym, że mogliby się z niego w tej pracy jeszcze śmiać, musi przyprawiać o dreszcz.

Zupełnie inaczej rzecz wygląda od środka, z perspektywy bycia członkiem grupy, w której panuje świetna atmosfera i emocjonalne bezpieczeństwo. Tam żart (nawet „gruby”) nie jest agresywnym zachowaniem skierowanym przeciwko komuś, a bardziej rytuałem spajającym emocjonalnie wszystkich członków grupy, łącznie z tym, z kogo zażartowano. W firmie, w której ludzie czują się ze sobą dobrze, nie ma strachu przed śmianiem się z innych i z siebie. W firmie, w której jest pewność wzajemnego szacunku, żart – nawet zrobiony komuś w pierwszym dniu pracy, nawet zrobiony komuś na wysokim stanowisku – jest żartem bezpiecznym.

Mam szczęście pracować w takiej firmie. Mam nadzieję, że żartować – tak jak dotychczas – będzie się w niej jak najdłużej.

(Ostatnim świetnym 7N-owym żartem był ten, jacy moi koledzy z Polski zrobili koledze z 7N z Norwegii. Kolega Norweg prezentował przed całą firmą status swojego kraju. I w ostatnim slajdzie, gdzie pokazywał plany zatrudnienia nowych osób, wśród nich pojawił się… Kamil Stoch – wklejony oczywiście wcześniej mu do prezentacji. Przypomnę: to była prezentacja przed całą firmą, a prezentowała jedna z ważniejszych i bardziej zasłużonych osób w firmie. To też trochę mówi o kulturze i atmosferze w 7N).

Tak jak wyjątkowa jest atmosfera w 7N, tak też, jak sądzę, wyjątkowa jest moja relacja z Markiem. To ten rodzaj relacji i zrozumienia, że nawet taki żart, jak ten z Sanepidem, nie kończy się niesmakiem, a – zaryzykuję – jeszcze większym zbliżeniem się. Znam go i wiem, na co mogę sobie pozwolić. Ktoś, kto nas nie zna, mógłby powiedzieć (i zrozumiałbym go), że żart był głupi i nieodpowiedzialny.

Ale ktoś taki uderzyłby kulą w płot, bo właśnie nas nie zna. Tak samo jak nie zna atmosfery 7N ktoś, komu nie w smak nasze żarty.

Jak śpiewał w jednej piosence Bob Dylan: „Don’t criticize what you can’t understand”.

_______

Rekruterzy rekruterom zgotowali ten los, czyli o rekruterskich żartach

Odrobina wolnego czasu, zgrany zespół plus dobra atmosfera w pracy powodują, że można od czasu umilić sobie dzień, robiąc komuś żart. Oto kilka żartów, jakie rekruterzy zrobili rekruterom w mojej firmie.

Jeden z pierwszych żartów jaki pamiętam, był zupełnie spontaniczny, może właśnie takie są najlepsze. Mieliśmy witać nowego kolegę-rekrutera w pierwszym dniu pracy, dochodziła godzina dziewiąta. Również na dziewiątą koleżanka z zespołu rekrutacyjnego miała umówioną rozmowę rekrutacyjną i czekała na swojego kandydata-programistę. Gdy zjawił się nasz nowy kolega-rekruter, wpadłem na pomysł, by podał się za tego programistę poszedł do koleżanki na spotkanie i jak najdłużej starał się wytrzymać bez bycia zdemaskowanym, siedząc jako kandydat. Żart powiódł się. Kolega wykazał talent aktorski i przez jakieś 10 minut udało mu się lawirować, nie wiedząc nawet, jak wygląda jego CV, na podstawie którego koleżanka zadawała mu pytania. Zaczął zdradzać się, gdy zbyt odpływał w odpowiedziach, w którymś momencie pytając nawet, czy nie mógłby - choć jest programistą - zaaplikować na stanowisko rekrutera u nas.

Inny żart też dotyczył upozorowanej rozmowy, ale był już bardziej przemyślany, zaplanowany. Pewien nasz kolega-rekruter przez dłuższy czas poszukiwał rzadkiego i trudnego do znalezienia profilu Programisty PL/1. Stworzyliśmy fikcyjne CV, idealnie pasujące na to stanowisko i zaaplikowaliśmy, wysyłając je na podany w ogłoszeniu adres mailowy. Podany w CV numer telefonu należał do naszego kolegi-programisty, który miał spodziewać się telefonu od kolegi, a po odpowiedzeniu na kilka wstępnych pytań rekrutacyjnych (wiedzieliśmy, jakie mniej więcej będą, więc mogliśmy go przygotować), miał dać zaprosić się na spotkanie, przy czym miał naciskać, by spotkanie odbyło się w poniedziałek o godz. 8, czyli porze dość bolesnej dla naszego kolegi-rekrutera. Wiedzieliśmy jednak, że chcący zamknąć trudną rekrutację kolega, choć z bólem, ugnie się. Tak, byliśmy okrutni. Ale to nie wszystko. W poniedziałek o 8 w sali, gdzie miało odbyć się spotkanie, kolega, zamiast kandydata, zastał kopertę. W niej była wiadomość od rzekomego kandydata i link do strony internetowej (stworzonej przez kolegę-programistę). Po wejściu na nią nasz biedny kolega-rekruter mógł dowiedzieć się, że jego "kandydat" wie, gdzie mieszka... Był chyba później trochę zły na nas.

Nasz chyba najlepszy jak dotąd żart w 7N był już dziełem w pełni grupowym. Był pierwszy dzień pracy w firmie naszej koleżanki-rekruterki. Wymyśleliśmy, że zaraz po rozpoczęciu pracy zorganizujemy - niby codzienne i standardowe - rekruterskie spotkanie motywujące. Spotkanie odbyło się na stojąco. Stanęliśmy w kółku, około 8 osób. Kolega - ten, który udawał kandydata-programistę w żarcie nr 1 - wykorzystując swoje niezłe umiejętności aktorskie i ówczesne zainteresowanie coachingiem, wygłosił mowę motywacyjną, zanalizował przy tym krótko dwa przygotowane wcześniej na tablicy cytaty motywujące autorstwa Paulo Coelho (pamiętam, że jeden z nich brzmiał "Jeśli ktoś prosi nas o pomoc, to znaczy, że jeszcze jesteśmy coś warci"). Było też ćwiczenie relaksacyjne, łapanie się za ręce i przekazywanie sobie pozytywnej energii. Oczywiście, nie mogło zabraknąć - jak przystało na "nawiedzoną firmę" - powiedzenia przez każdego z uczestników spotkania, po kolei, jakie ma cele na ten dzień... Wszystko to wyglądało jak jakaś korpo-sekta, nagrywałem to z poważną miną telefonem komórkowym, mówiąc, że posłuży nam to do analizy i organizowania lepszych spotkań motywacyjnych w przyszłości.

Nowa koleżanka podczas spotkania uśmiechała się niepewnie. Podczas rundki z celami na najbliższy dzień swój cel określiła sobie jako poznanie ludzi w pracy i dobre poczucie się w firmie. Jednak gdy po południu zdradziliśmy jej, że był to żart i jesteśmy (raczej) normalni, przyznała nam się, że zaraz po naszym spotkaniu napisała SMS-a do chłopaka, że chyba trafiła w jakieś chore miejsce...

Jeden z bardziej zabawnych żartów zrobiliśmy naszemu koledze z zespołu sprzedaży (żeby nie było, że na celowniku mamy tylko rekruterów). Kolega - zainspirowany niedawnym uczestnictwem w degustacji win - kupił sobie jakieś drogie wina z dostawą do biura. Pod jego nieobecność otworzyliśmy paczkę i włożyliśmy tam kupione w pobliskim sklepie najtańsze wina jakie były. Nie pamiętam dokładnej nazwy marki, było to chyba jakieś hiszpańskie imię żeńskie. Kolega dzwonił zły do winiarni, domagał się wyjaśnień, biedna pani z obsługi przez jakiś czas bezskutecznie próbowała przekonać go, że win o tej dziwnej nazwie w ogóle nie mają...

Osobną kategorią żartów są te wynikające z niezablokowania przez kogoś komputera przed oddaleniem się od biurka i udostępnienia w ten sposób poczty wrednym kolegom z zespołu. W ten sposób nowy kolega-rekruter chyba już swojego pierwszego dnia w 7N "wysłał maila" do szefa firmy z pytaniem, czy nie mógłby zostać szefem oddziału 7N w Indiach. W ten sposób ja "wysłałem maila" do wszystkich w firmie z pytaniem, czy znają może skuteczność tego nowego reklamowanego środka na wzrost włosów Loxon 5%.

Żartując, trzeba uważać. Nie wszystkie żarty wychodzą, a przynajmniej nie wychodzą tak, jak były zaplanowane. Kiedy koleżance-rekruterce zmodyfikowaliśmy przygotowane na spotkanie z kandydatem jego CV tak, że jego opisane tam doświadczenie było zupełnie inne od jego faktycznego, myśleliśmy, że to dobry żart. Tymczasem na spotkaniu stworzyło to niezręczną sytuację i zagęściło atmosferę, ponieważ kandydat zupełnie nie zrozumiał żartu, wydawało się, że nie podoba mu się taka zabawa.

Na ogół jednak, przy zachowaniu pewnej ostrożności, wykazaniu wyobraźni i empatii, żarty biurowe są miłym urozmaiceniem biurowego życia. Jestem nawet skłonny założyć, że ilość żartów w firmie pozytywnie koreluje z fajnością atmosfery w niej. Chyba jest tak, że w firmach ze słabą atmosferą (gdzie np. ludzie są zestresowani, zagonieni, nie lubią się itp.) raczej się nie żartuje. I z tą poważną myślą zostawiam Państwa.

_______

Gdy rekrutera ocenia kandydat, czyli historia dbania o jakość rekrutacji w 7N

W rekrutacjach to zwykle rekruter jest tym oceniającym, a kandydat - poddawany ocenie. Warto od czasu do czasu odwrócić role.

By dobrze rekrutować, trzeba czasem zapytać o wrażenia rekrutowanych. Jak podobało im się bycie rekrutowanym w danej firmie, jak ocenili profesjonalizm rozmowy kwalifikacyjnej, jak ocenili jakość otrzymanych informacji na temat firmy i stanowiska, jak ocenili szybkość i kompletność informacji zwrotnej, jakiej im udzielono po spotkaniu i tak dalej. 

Dlaczego warto to robić? Po pierwsze dlatego, że zawsze warto być coraz lepszym w tym co się zawodowo robi, a nie można stwierdzić, czy jest się coraz lepszym, nie mierząc tego. Po drugie, na wymagającym rynku rekrutacji IT, gdzie rozdający karty kandydat może pozwolić sobie na nietolerowanie nieprofesjonalizmu rekrutujących, wysoka jakość "obsługi kandydata" oznacza po prostu lepsze rekrutacyjne wyniki ilościowe (więcej ukończonych z sukcesem rekrutacji).

Z tą myślą cztery lata temu podjąłem w 7N inicjatywę regularnego badania opinii kandydatów o naszej rekrutacji. Od stycznia do czerwca 2013 roku, comiesięcznie, wszyscy kandydaci, którzy odbyli u nas rozmowę rekrutacyjną (i ci, którzy zakończyli ją pozytywnie, i ci którzy odpadli), pytani byli w anonimowej, on-line'owej ankiecie o szereg elementów wpływających całościowo na jakość rekrutacji. Mogli szczerze podzielić się z nami swoim "candidate experience".

Wyniki w 2013 były - tak mi się przynajmniej wydawało - dobre. Przy ponad 95% kandydatów oceniających rozmowę jako profesjonalną i kompetentną, przy ponad 70% uznających naszą rekrutację za lepszą niż gdzie indziej, przy 80% skłonnych polecić 7N znajomym; przy tym wszystkim sądziłem, że niewiele można poprawić.

W kolejnych latach nasz zespół rekrutacyjny powiększył się. W 2015 roku rekrutowało już dwa razy więcej osób niż w 2013 roku, a w roku bieżącym trzy razy więcej. Przy regularnym około 30-procentowym response rate, w kolejnych latach (2013, 2015, 2017, badania postanowiłem przeprowadzać w cyklu dwuletnim) oceniło nas odpowiednio: 103, 125 i 200 kandydatów. 

W międzyczasie, w wyniku wzrostu firmy i zmian organizacyjnych, nasz zespół rekrutacyjny podzielił się na trzy - mające ze sobą stały kontakt, ale jednak pracujące niezależnie - mniejsze zespoły. Myśląc, że trudniej dbać o jakość będąc większym i podzielonym, przyznam szczerze, że trochę nie byłem pewien, czy uda się poprawić wyniki z 2015 roku.

Tymczasem udało się i to wyraźnie. Poprawiliśmy jakość naszych rozmów rekrutacyjnych:

Poprawiliśmy ocenę naszej rekrutacji w zestawieniu z innymi rekrutacjami, w których uczestniczył kandydat:

Wreszcie, poprawiliśmy świadczący o całościowym doświadczeniu kandydata w kontakcie z 7N wskaźnik mówiący o jego skłonności do polecenia nas znajomym: 

Poprawiliśmy też dwie rzeczy, z których w poprzednich latach byliśmy średnio zadowoleni: informacje o stanowisku, jakie udzielamy kandydatowi:

Oraz szybkość i kompletność feedbacku, jaki mamy dla kandydata po zakończonej rekrutacji:

Choć w tym ostatnim przypadku czerwieni nadal trochę za dużo.

_______

Dlaczego mamy coraz lepsze wyniki? Mam na to trzy - niewykluczające się - teorie. 

Pierwsza teoria to właśnie ów podział organizacyjny na mniejsze zespoły, którego na początku się obawiałem, a który jednak spowodował, że rekruterzy w tych zespołach - pracując dla stałych klientów - znają ich coraz lepiej, są więc dla kandydata coraz lepszym  p a r t n e r e m   w rekrutacji.

Druga teoria: mamy znikomą, bliską zeru rotację w zespole rekrutacyjnym. Rekruter bardziej doświadczony i dobrze znający swoją firmę rekrutuje lepiej. Sam czuję, że jestem dużo lepszym rekruterem niż w takim 2013 roku, pomimo już małej liczby rekrutacji, które aktywnie prowadzę.

I trzecia teoria. W recenzowaniej tu ostatnio książce ("Upór" A. Duckworth) jest też o roli kultury w kształtowaniu nawyków, sposobu myślenia, sposobu pracy. Amerykański zdolny pływak dołączający do elitarnego Team USA, pracując na co dzień z ludźmi, którzy dzięki swej pracy, talentowi i wytrwałości są najlepsi na świecie, sam staje się też coraz lepszy także dzięki temu, że otacza go właśnie odpowiednia kultura - nawyków, praktyk, sposobu myślenia, sposobu pracy. Sam teź sporo do niej wnosi, w końcu nieprzypadkowo znalazł się tu, gdzie się znalazł. Tworzy się więc synergia: grupa świetnych sportowców osiąga więcej niż mogłaby osiągnąć, gdyby trenowali indywidualnie.

Może i u nas w rekrutacji tak się stało? Może liczny już nasz zespół rekrutacyjny był w stanie stworzyć swoją własną rekrutacyjną kulturę (z dbaniem o jakość, profesjonalizm, feedback, szczerość, bycie fair, znajomość IT itd.), dzięki czemu nowi rekruterzy, sami wiele wnosząc, są w stanie stać się u nas jeszcze lepszymi?

W każdym razie, jest to ten moment w mojej karierze zawodowej, w której jestem autentycznie, szczerze dumny z tego, co zrobiliśmy i co robimy z dziewczynami i chłopakami w rekrutacji w 7N. 

Jeśli najbardziej niedoceniony kandydat IT w Polsce, Pan Piotr, napisze teraz "A nie mówiłem?! Uderzyła mu sodówa!", będzie bliski prawdy jak nigdy dotąd.

_______

O kulturze korporacyjnej Korei - cz. II

Dosłownie dzień po publikacji wpisu o kulturze korporacyjnej firm koreańskich LinkedIn dał mi znać, że pewien mój znajomy kandydat, który dotychczas ponad 2 lata pracował właśnie w firmie koreańskiej (Samsung), niedawno zaczął nową pracę. Pomyślałem, że to dobra okazja, by zweryfikować, jak to rzeczywiście sprawy w koreańskiej korporacji się mają; świetnie byłoby mieć relację i przemyślenia z pierwszej ręki, od najprawdziwszego byłego pracownika chyba najbardziej rozpoznawalnej na świecie firmy koreańskiej. Wiedząc o dobrym stylu pisania Pana Łukasza (jako rekruter-kandydat korespondujemy już parę lat :)), zaproponowałem mu gościnny wpis. Zgodził się:

_______

Wpis „O kulturze korporacyjnej Korei” przeczytałem z zaciekawieniem, a eksperyment z trumnami jakoś bardzo mnie nie zszokował. Może to dlatego, że mam za sobą 2 lata pracy w koreańskiej korporacji  lub może dlatego, że na tzw. szkoleniach miękkich wszystkie chwyty dozwolone. Kilka dni po publikacji wpisu Pan Paweł zapytał, czy nie chciałbym podzielić się swoimi spostrzeżeniami z punktu widzenia byłego pracownika Samsung R&D, stąd dzisiaj mój gościnny wpis na „Blogu rekrutacyjnym”.

Wszystkie informacje z poprzedniego wpisu odnośnie Koreii Południowej się zgadzają. Koreańczycy pracują najwięcej na świecie (przebija ich tylko Meksyk), mają najwyższy współczynnik samobójstw na świecie, a koreańskie dzieci są najmniej szczęśliwe... też na całym świecie. To jest cena, jaką Korea płaci za swój niebywały sukces. Nic nie przyszło samo, wszystko wywalczyli poświęceniem, uporem i ciężką pracą (może mało wydajną, ale niezłomną).

Pozostaje jedno ważne pytanie: jak wszystkie powyższe rzeczy wpływają na kulturę pracy i codzienność szeregowego pracownika w polskim oddziale koreańskiej korporacji?

Moim zdaniem sytuacja nie jest jednoznaczna. Postaram się dołożyć moje 2 grosze do dyskusji.

Pierwsza rzecz – różnice kulturowe. Rzecz mocno niedoceniania, a często jest to przeszkoda nie do pokonania na drodze do dobrej relacji. Nowi pracownicy polskiego Samsung R&D odbywają szkolenie z historii i kultury Korei Południowej. Dla wielu jest to pierwsze zetknięcie z tym krajem i bez tych podstawowych informacji zrozumienie człowieka po drugiej stronie globu jest praktycznie niemożliwe.  Przykładowo, Koreańczycy silnie wiążą wiek z mądrością. Możemy zostać zapytani o wiek lub czy posiadamy dzieci i nie ma w tym nic niegrzecznego. Nasz rozmówca próbuje ustalić hierarachię. Dla nas może to być dziwne, ale dla nich to jest codzienność.

Drugą sprawą jest czas pracy. Jak wiemy, Koreańczycy pracują dużo, bardzo dużo. My pracując w Polsce mamy 40-godzinny tydzień pracy. Przyznam, że jest to niebywale wygodne, że przychodząc do pracy na 8:00 mój koreański kolega jest w pracy i jak wychodzę z pracy o 16:00 to czasami nadal jest. Koreańska pracowitość w dużej mierze niweluje różnicę strefy czasowej (GMT+9) i doskonale się to sprawdza J Pracując w Polsce nie czujemy tego „koreańskiego charakteru” firmy i możemy spokojnie iść do domu po 8 godzinach, jak przewiduje nasza umowa o pracę. Jednak gdy pojedziemy na delegację do Korei, to dzień pracy potrafi się trochę wydłużyć. Z drugiej strony jedziemy tam wykonać określone zadania. Przynajmniej jest co opowiadać po powrocie - jak to się było przodownikiem pracy ;-)

Kolejna rzecz to koreańskie podejście do pracy. Pracując w Samsungu przekonałem się nie raz, że jak trzeba coś zrobić to nie ma siły, po prostu trzeba. Nie ma znaczenia ilość spędzonych godzin, nie ma znaczenia ilość zaangażowanych ludzi. To jest kwestia honoru, a nie „tylko” niedotrzymanej umowy. W trakcie pracy jest „jazda bez trzymanki”, ale uczucie wykonania niemożliwego naprawdę buduje zespół i dodaje skrzydeł. Można powiedzieć, że to przesada, ale na pewno nie można odmówić szacunku dla takiego podejścia.

Nie da się też pominąć kolejnej kwestii – wagi jaką Koreańczycy przykładają do relacji międzyludzkich. Koreańczycy lubią robić biznes z osobami, które znają. Na pierwszy rzut oka są wycofani, ale po przekroczeniu pewnego punktu człowiek staje się „swoim” i wtedy wchodzi się na inny poziom relacji. Koledzy z pracy nie raz opowiadali, jak będąc na delegacji w Korei zostali zaproszeni przez koreańskiego managera na kolację do ich prywatnego domu (uwaga: zalecane ładne skarpetki, bo chodzimy boso!). Czegoś takiego raczej nie doświadczymy w Europie. Przymusowe picie alkoholu po pracy to właśnie element budowania relacji. Akurat my Polacy powinniśmy to rozumieć doskonale, bo w naszej kulturze alkoholu też się raczej za kołnierz się nie wylewa.

Ogólnie różnic i osobliwości znajdziemy naprawdę sporo, więc zawsze znajdzie się coś, co może nas zaskoczyć zarówno pozytywnie jak i negatywnie. Jako ciekawostkę przytoczę fakt, że (podobno) gdy Koreańczyk wygrał konkurs chopinowski to managerowie w Samsungu dostali zalecenie, by nauczyli się podstawowych informacji dotyczących Chopina i jego muzyki. Brzmi dziwnie, prawda? Jednak, gdy wie się, że gra na fortepianie w Korei jest niebywale popularna, a posiadanie fortepianu jest elementem przynależności do klasy średniej, to wtedy już wymóg posiadania wiedzy o Chopinie nie wydaje się tak abstrakcyjny. Tak jak wszyscy Polacy znają się na skokach narciarskich, bo mamy Adama Małysza, tak Koreańczycy znają się na Chopinie, bo Cho Seong-jin wygrał Konkurs Chopinowski w 2015.

Podsumowując, według mnie korporacje są do siebie podobne. Praca w koreańskiej korporacji jest przygodą, którą warto przeżyć. Osoby, z którymi przyjdzie nam pracować są tak odmienne kulturowo od nas, a obcowanie z nimi poszerza nasz światopogląd i daje nowę perspektywę na pewne sprawy.

Gdy wydzielimy z dowolnej korporacji procedury, szkolenia, imprezy integracyjne, benefity, premie, itd. itp., to zawsze na końcu znajdzie się człowiek. Człowiek, który podejmuje decyzje. Człowiek, który ma swoje upodobania i obawy, swoją wiedzę i doświadczenie życiowe. Człowiek, który został wychowany w określonej kulturze. Czesto problemem jesteśmy my, bo patrzymy na innych przez pryzmat samego siebie, naszych oczekiwań i poglądów. Znając historię i kulturę Korei o wiele łatwiej jest zrozumieć pewne decyzje i zachowania, a wtedy koreańska korporacja nie jest dla nas taka obca. To, co dla nas wydaje się fajnie, dla kogoś z innej kultury może być beznadziejne. Z drugiej strony, pracując z osobami odmiennymi kulturowo zdobywamy kolejne doświadczenia i poszerzamy nasz światopogląd, a to jest atut na całą naszą drogę zawodową.

Łukasz Pijanowski

_______

O kulturze korporacyjnej Korei

Atmosfera Świąt sprzyja zwolnieniu tempa, z jakim pracujemy, pomyśleniu o sprawach ważniejszych niż praca. Wpisuje się w tę atmosferę bardzo aktualny artykuł o tym, jak w pewnej koreańskiej firmie rekrutacyjnej jej szef postanowił pobudzić refleksyjność swoich pracowników w sposób cokolwiek nowatorski.

Pracownicy zbierają się dużej sali, siadają przy biurkach, po czym piszą pożegnalne listy do swoich bliskich, tak jakby mieli (ci pracownicy) umrzeć. Potem wstają i kładą się w przygotowanych wcześniej - prawdziwych, normalnej wielkości - trumnach. Każdy z pracowników trzyma swoją własną fotografię przystrojoną w czarną wstążkę. Gdy już wszyscy leżą, wieka trumien zostają po  kolei zamykane przez człowieka przebranego za Anioła Śmierci. Czemu ma służyć ta "zabawa"? Leżąc w trumnie, pracownicy powinni pomyśleć o życiu i o tym, co naprawdę w nim ważne. W ten sposób powinni nabrać dystansu do codziennych problemów, które jakkolwiek spędzają czasem sen z powiek, muszą radykalnie zmaleć przy kwestiach ostatecznych.

Można się pośmiać z koreańskiego modelu "imprezy integracyjnej". Mniej śmiesznie, a bardziej zastanawiająco robi się, gdy pomyśleć, że Korea Południowa jest krajem o jednym z najwyższych współczynniku samobójstw na świecie; krajem z prawie największą na świecie liczbą godzin przepracowanych rocznie przez pracownika; krajem, w którym hierarchia i dyscyplina panująca w firmach Europejczykom może kojarzyć się wyłącznie z wojskiem; krajem, w którym na przygotowujące do egzaminów korepetycje - ze względu na ogromną konkurencję wśród uczniów - wydaje się najwięcej spośród krajów OECD; kraju, w którym elementem kultury biurowej jest przymusowe (!) upijanie się. Czy w takim kraju nie wypada próbować wszelkich nowatorskich metod dbania o morale pracownika, jakkolwiek szalone by te metody nie były?

(Koreńska kultura picia z ludźmi z pracy przekłada się także na praktyki rekrutacyjne. Na rozmowach rekrutacyjnych w Korei zdarza się kandydatom usłyszeć pytanie o to, ile alkoholu mogą wypić. Pytanie samo w sobie nie ma wielkiej wartości, gdyż kandydat może bardzo łatwo deklaratywnie zawyżyć swoje "moce przerobowe". Sprawa wyglądałaby zupełnie inaczej, gdyby rekruter mógł po prostu empirycznie - częstując kandydata wybranym przez niego trunkiem - przekonać się o możliwościach aplikanta w tym obszarze. Dałoby to też być może bardziej szczere odpowiedzi na pozostałe pytania z rozmowy).

Koreańskie firmy próbują się zmieniać. Częściowo wymusza to globalizacja, coraz większa współzależności ekonomiczna rynków i coraz intensywniejsze przenikanie się wzorów kulturowych. Jeśli korporacyjny świat w swej większości podąża raczej ku demokracji i równości w zarządzaniu, koreańskie koncerny operujące w USA czy w Europie nie mogą po prostu odizolować się i niezachwianie utrzymywać autorytaryzm i hierarchie. Kultura kraju, z jakiego pochodzi firma, do pewnego stopnia modyfikowana jest przez kultury lokalne, w krajach, w których firma ma oddziały. Miewam czasem kandydatów, którzy pracują lub pracowali w koreańskich - czy szerzej: azjatyckich - firmach. Niektórzy faktycznie zauważają specyficzną, azjatycką kulturę zarządzania i jej wpływ na ich pracę, ale nigdy nie zdarzyło się, by kultura ta była na tyle dużym wyzwaniem, że skłaniała do zmiany pracy.

I pomyśleć, że byłem dawno temu na rozmowie rekrutacyjnej - jako kandydat - w znanej firmie z korzeniami na Dalekim Wschodzie. Wtedy nie udało się. Kto wie, może i dobrze. Nie sądzę wprawdzie, by jako szanowana korporacja chcieli mnie wkładać od razu do trumny, chociaż zanim zaczniesz pracować w jakiejkolwiek firmie, nigdy nic nie wiadomo.



PS.
A pod tym linkiem, dzięki dziełu porównującego kultury psychologa, prof. Geerta Hofstede, można w przystępny, liczbowy i interaktywny sposób zobaczyć, jak kultura Korei wygląda w porównaniu ze światem. Tak np. wygląda w porównaniu z Polską.

_______

for.: cnn.com

Co rekruterom i informatykom doradziłby Gartner

Miałem niedawno przyjemność być na jednej z konferencji Gartnera. Ta znana amerykańska firma badawcza dzieli się na nich z uczestnikami swą wiedzą nt. tego, jak zmieniają się technologie, a zwłaszcza jaki ma to wpływ na organizacje, w których technologie te funkcjonują. Adresatami diagnoz i prognoz Gartnera są przede wszystkim zarządzający IT w firmach. Jako niedyrektor IT starałem się spośród mnóstwa dostępnych propozycji wykładów wybrać te, które mogłyby zaciekawić każdego, kogo choć trochę ciekawi, jak IT wpływa na naszą pracę i życie. Cel chyba osiągnąłem. W ciągu trzech dni i kilkunastu wykładów, na których byłem, udało mi się nawet usłyszeć kilka rzeczy ciekawych potencjalnie zarówno dla rekruterów, jak i specjalistów IT, a więc licznego grona czytelników Rekrutacyjnego. Oto one:

1) Warto się dzielić

Prosta (zbyt prosta) intuicja biznesowa podpowiadałaby, że wiedzę należy trzymać dla siebie. Po co dzielić się czymś, w zdobycie czego włożyliśmy wysiłek, czas i pieniądze i co może być naszą przewagą konkurencyjną? Wygląda na to, że w coraz bardziej zinformatyzowanym świecie dogmat o trzymaniu wiedzy dla siebie coraz rzadziej będzie prawdą. Uważana przez wielu za najbardziej dziś technologicznie zmieniającą świat firma Tesla dzieli się swoimi patentami "z każdym, kto chciałby je wykorzystać w dobrej wierze". Czy Tesla na tym straci? O wiele większe jest prawdopobieństwo, że wręcz przeciwnie.

2) Nadejście robotów

Nie jest to może coś, czego nie udałoby się dowiedzieć bez pojechania na Gartnera. Jednak kilkukrotne powtórzenie tego przez kilku różnych mówców, w różnych kontekstach, przy okazji różnych tematów, uświadomiło mi, że coś może być za te parę lat na rzeczy. Gartner prognozuje na przykład, że w ciągu 3 lat, czyli do 2018 roku:

- autorami 20% treści biznesowych będą maszyny

- ponad 3 mln pracowników na świecie będzie miało za swojego szefa robota

Czy roboty zastąpią rekruterów? Niektórych - np. tych nie informujących kandydatów o wyniku rekrutacji - mogliby.

Jeśli tego byłoby mało, roboty otrzymają solidne wsparcie ze strony elektronicznych narzędzi  typu wearables. Do 2018 roku dla 2 mln pracowników warunkiem zatrudnienia będzie noszenie np. elektronicznej bransoletki mierzącej jakieś funkcje fizjologiczne.

3) Algorytmy zamiast danych

Big Data jest passe, usłyszałem - może nie dosłownie, ale z takim przesłaniem - na Gartnerze. Tym, co będzie się liczyć, będą inteligentne algorytmy pozwalające wykorzystać dane w otrzymaniu odpowiedzi na coraz bardziej złożone problemy biznesowe.  Samo gromadzenie danych zda się na nic, jeśli nie będzie miał kto ich sensownie spożytkować. Potrzeba będzie osób, które - przed jakąkolwiek zabawą z danymi - dogłębnie pojmą genialną myśl Alberta Einsteina: "Nie wszystko, co można policzyć, liczy się; nie wszystko, co się liczy, można policzyć (not everything that can be counted counts; not everything that counts can be counted)". Nie oznacza to, że zapotrzebowanie na specjalistów od Business Intelligence będzie maleć. Przeciwnie, będą wręcz powstawać nowe stanowiska związane z danymi (np. Data Steward, Data Custodian, Chief Data Officer, Information Architect), przy czym kluczowe będzie na nich właśnie dobre zrozumienie biznesu.

4) Dalej będzie potrzeba (ludzkich) ludzi

Ani roboty, ani dane ani algorytmy nie zastąpią człowieka. To też był motyw, który powtórzył się w wielu prezentacjach. Kojarzycie (ci, którzy korzystają) funkcjonalność Facebooka przypominającą danego dnia, co zdarzyło się tego samego dnia x lat temu? Algorytm miał tu umilić użytkownikowi doświadczenie korzystania z aplikacji, przypominając o fajnym wydarzeniu z przeszłości, może skłonić go do podzielenia się wspomnieniami z przyjaciółmi. Zabrakło człowieka, który - mając coś, czego nie ma algorytm (np. empatię) - uświadomiłby sobie, że przypomnienie użytkownikowi o psie, który od 3 lat zdążył już zdechnąć, albo o pracy, z której było się wyrzuconym, albo o byłej dziewczynie etc. nie jest najmilszym doświadczeniem w korzystaniu z Facebooka. Firmie odbiło się to czkawką.

5) Ludzie nie będą chcieli być zarządzani

W coraz szybciej zmieniającym się technologicznie świecie przegrywać będą organizacje hierarchiczne, sztywne, zarządzane w trybie command & control, w których managerowie jedynie nadzorują, nie dostarczając namacalnej wartości dodanej. Lepiej odnajdą się organizacje o płaskich strukturach, elastyczne, z wymiennymi rolami, z naturalnymi, przynoszącymi rzeczywistą wartość liderami. W takich też miejscach ludzie będą woleli pracować.

6) Dalej będzie potrzeba (ludzkich) ludzi II

Świat się będzie informatyzował, zamieszkają wśród nas roboty, ubiorą nas w elektroniczne urządzenia, nasze życie i praca będą coraz bardziej mierzalne i mierzone. A jednak, mimo to - a może właśnie dlatego - kompetencje miękkie (a więc w zasadzie to, co czyni nas ludźmi) będą się liczyć jeszcze bardziej.

Technologie i narzędzia będą się zmieniać., podczas gdy wiele kompetencji z powyższego zdjęcia przyda się dziś i będzie niezbędnymi w 2030.

Wiele z Gartnerowskich wykładów podkreślało zakres i tempo dziejących się w IT i w świecie zmian. Być może dlatego szczególnie zapadło mi w pamięci wystąpienie Franka Buytendijka, dotyczące w dużej mierze niezmienności - niezmienności podstawowych, istniejących już od starożytności zagadnień filozoficznych i etycznych, dających o sobie znać z dużą mocą także erze cyfrowej.  

No ale co w końcu doradziłby rekruterom i informatykom Gartner? Z rzeczy konkretnych - na pewno warto szlifować angielski, by m.in. dobrze rozumieć wykłady.

_______
fot.: autor

Tzw. typowe polskie firmy

Rozmawiałem niedawno ze znajomym. Jest inżynierem, pracuje w pewnej firmie skandydawskiej. Narzekał, że nie ma ostatnio czasu na życie prywatne, bo zmieniło mu się w firmie kierownictwo, panuje chaos i musi intensywnie pracować po godzinach. Zaskoczyło mnie to, gdyż skandynawskie firmy utożsamiam raczej z sukcesami w zapewnianiu swoim pracownikom work-life balance, a firmę wspomnianego znajomego kojarzę z wysokich pozycji w rankingach miejsc, gdzie "super byłoby pracować". Wyraziłem więc swoje zaskoczenie: "Ale to przecież skandynawska firma!" Na co znajomy z pozbawioną złudzeń miną stwierdził: "Ale polskie kierownictwo..."

Właśnie: polskie kierownictwo. Myślałem już o tym dużo wcześniej przed rozmową z nim. Dlaczego jest tak, że gdy słyszymy od kogoś "To było taka typowa, mała polska firma", obraz kultury organizacyjnej, jaki często powstaje w naszych głowach, to chaos, złe planowanie, niedbanie o pracownika, problemy z terminowością w wypłacie wynagrodzeń i generalnie niższe zarobki, cwaniactwo, niepłacenie składek ZUS i tak dalej? 

W pewnej firmie z obszaru szeroko pojętego konsultingu zarządzania zasobami ludzkimi - firma zagraniczna, kierownictwo polskie; firma na świecie duża, oddział polski niewielki - szefową polskiego odziału jest młoda (przed 40-stką) osoba. Generalnie, cały zespół jest młody, średnia wieku wynosi na pewno mniej niż 30 lat. Któregoś dnia pani kierownik zwróciła uwagę jednej ze stażystek - nie osobiście, a poprzez swoją asystentkę (sic!) - by witając się z nią rano, nie mówiła "Cześć", a "Dzień dobry". 

Kuriozalność i absurd opisanej sytuacji z polskiej firmy nie zdziwiłyby pewnie Geerta Hofstede. To znany w naukach społecznych holenderski badacz kultury organizacyjnej, zwłaszcza jej międzynarodowego zróżnicowania. Hofstede - spośród paru innych znaczących spostrzeżeń - zauważył, że kultury w poszczególnych krajach różnią się między sobą m.in. w wymiarze tzw. Power Distance (Dystans Władzy). Indeks Dystansu Władzy mierzy stopień, w jakim członkowie organizacji cieszący się mniejszą władzą akceptują nierówności w "dystrybucji władzy". Wysoki indeks to wysoki stopień akceptacji nierówności. Polska ma stosunkowo wysoki (podobnie kraje latynoskie, azjatyckie i afrykańskie).

Indeks mierzy wprawdzie postawy mniej uprzywilejowanych członków grupy, ale kultura danego kraju przenika wszystkich będących pod jej wpływem - i tych na dole i tych na górze. Ci na górze też przecież mają kogoś nad sobą. Wspomniana szefowa p o l s k i e g o  odziału wyraźnie "wyznaje" nierówności i hierarchie, manifestowane choćby sposobem zwracania się do siebie w firmie. Ale też prawdopodobnie poziomem zarobków czy dystrybucją innego typu pożądanych społecznie dóbr. To tylko drobny przykład na to, jak nauki społeczne dość sensownie wyjaśniają to, co początkowo zadziwia, a czasem wręcz szokuje.

Mimo wszystko, nie bójcie się polskich firm i polskich szefów. Tych dobrych (i firm i szefów) nie brak. Trzeba pamiętać o indywidualnych różnicach, mających zawsze większe znaczenie niż kraj pochodzenia. Jest tu też chyba coraz lepiej. Jestem za młody, by pamiętać (jako pracownik) lata 90-te, ale negatywne konotacje, jakie ma określenie "polski biznesmen w typie z lat 90-tych" chyba nie ma swojej kontynuacji w latach 2000-ych czy dalszych. Polskie zarządzanie jest pewnie coraz lepsze, cywilizuje się. Chociaż mój znajomy inżynier przynajmniej na razie pewnie będzie miał nieco inne zdanie.

_______

fot.: 123RF/PICSEL

O rekrutacji w IT w Indiach

Miniony tydzień spędziłem w oddziale mojej firmy Indiach, w mieście Gurgaon niedaleko Delhi, gdzie miałem okazję zobaczyć, jak rekrutuje się w sektorze IT w tym drugim najludniejszym kraju świata. Rzeczy, których tam się dowiedziałem, są ciekawe zarówno dla rekruterów jak i programistów. Było tam trochę potwierdzonych faktów, ale i parę mitów na temat tego, jak postrzega się Indie jako miejsce uprawiania IT i rekrutowania w tym sektorze.

Po pierwsze: w Indiach nie ma aż tak wielu developerów, jak mogłoby się wydawać. Populacja Indii - dziś 1.25 miliarda i szybko rosnąca; do 2025 roku Indie mają prześcignąć Chiny pod tym względem - sugerowałaby dziesiątki milionów dostępnych programistów, tymczasem trzeba wziąć pod uwagę, że to nadal kraj rozwijający się, głównie rolniczy i z wysokim (ok. 25%) poziomem analfabetyzmu. W Indiach pracuje ok. 2.75 mln programistów, o 850 tys. mniej niż w USA, które mają wszak czterokrotnie mniejsza populację. Będzie jednak lepiej (dla Indii): ich populacja jest młoda i nadal szybko rosnąca, co ma dać im pierwszeństwo w światowym rankingu programistycznych zasobów do 2017 roku.

Ale te 3 mln programistów rozproszonych jest po całym olbrzymim kraju, z dominującymi skupiskami w Bangalore, Mumbai, Delhi, Hyderabad, Chennai... Hindusi nie są mobilni. Powoduje to zróżnicowanie kraju (zwłaszcza kulturowe, językowe, klimatyczne), jego rozmiar i sama kultura, tradycyjna, z silnym przywiązaniem do regionu i rodziny. W efekcie, chcąc rekrutować np. w Mumbai, tam budując swój hinduski zespół developerski, trzeba założyć, że będzie trzeba ograniczyć się do tego miasta i okolic (ok. 12 mln ludzi), zapominając raczej o pozostałych regionach.

Kolejna hinduska specyfika: nadreprezentacja (jak na branżę IT) kobiet. Stanowią ok. 30% programistów, o wiele więcej niż w naszej części świata (ok. 10%). To ciekawe, gdyż biorąc pod uwagę stopień rozwoju kraju, jego kulturę i ogólną sytuację kobiet tam, można byłoby się spodziewać mniejszego odsetka. Wśród wyjaśnień przyczyn tego fenomenu spotkałem się z tą, że branża nowych technologii jest szczególnie atrakcyjna dla kobiet w Indiach jako ta, gdzie liczą się tylko kompetencje intelektualne (a nie np. siła fizyczna, wciąż przydatna w wielu istotnych w Indiach sektorach); jako ta, gdzie pracuje się przede wszystkim w biurze (co ma znaczenie przy tamtejszym gorącym klimacie); wreszcie jako branża w tym kraju względnie nowa, gdzie nie miała szansy zakorzenić się oparta w dużej mierze o komputerowe gadżety męska "kultura komputerowa". Jakakolwiek nie działaby tu przyczyna, pod względem odsetka kobiet w IT Indie naszą część świata przewyższają i jest to - moim zdaniem - pozytywne.

Niezbyt pozytywny - zwłaszcza dla hinduskich rekruterów - jest za to fakt (stwierdzony przez kilka osób, z którymi rozmawiałem) powszechnego i niekiedy skrajnego naciągania faktów w CV przez kandydatów w Indiach. W Europie zakładamy, że wszystko, co zostało napisane w CV to w dużej mierze prawda; że odstępstwa zdarzają się jedynie od czasu do czasu. W Indiach jest inaczej. Nie wiem, czy odwrotnie (czyli że większość w CV to kłamstwo, a nieliczne fragmenty to prawda), pewnie aż tak nie. W każdym razie, spora część wysiłku rekrutacyjnego idzie w weryfikację prawdziwości tego, co w CV napisał kandydat, np. czy adekwatnie ocenił swoje techniczne kompetencje.

No i różnice kulturowe czy mentalnościowe. Gdy spytałem jednego z szefów tamtejszych zespołów developerskich (Duńczyk, pracuje w Indiach od pięciu lat) o rekrutacyjne wyzwania, z jakimi się zmaga, bardzo ciekawie opowiadał mi przez blisko 10 minut, przy czym ani razu nie wspomniał o kompetencjach technicznych lokalnych programistów, a własnie o różnicach kulturowych. O tym, że człowiek wychowany w kulturze skrajnie hierarchicznej (indyjska), ceniącej podporządkowanie i posłuszeństwo, często nie może odnaleźć się w środowisku - jak skandynawskie - egalitarnym, gdzie ceni się branie odpowiedzialności i inicjatywę. 

Hierarchiczność społeczeństwa hinduskiego sprawia kłopot zarządzającym zespołami developerskimi jeszcze w tym, że hinduscy programiści rzadko zadowalają się samym programowaniem. By awansować społecznie i finansowo, muszą piąć się w hierarchii, po 3-4 latach od rozpoczęcia kariery chcą być team leaderami, po 6-7 project managerami itd. Rozbudowane struktury hinduskich firm oferują wiele kolejnych szczebli, po których można piąć się w karierze.

I weź tu człowieku rekrutuj. Znajdź spośród 300 kandydatów - tylu mniej więcej aplikuje na programistyczne stanowisko publikowane w portalu pracy przez moje koleżanki z hinduskiej rekrutacji - człowieka dobrego technicznie, z CV opisującym stan faktyczny, z fajną osobowością i dopasowaniem kulturowym (są tacy). Tak jak przed hinduskimi kierowcami, którzy przy panującym na ulicach Indii permanentnym łamaniu zasad, dają na ogół radę, tak i przed hinduskimi rekruterami - chylę czoła.

_______

dawniejszy wpis na podobny temat: "O wyzwaniach rekrutacji bardzo międzykulturowej".

Kot w firmie, czyli jak prezentują się (niektórzy) pracodawcy

Dziś coś ciekawego dla zainteresowanych tym, jak pracodawcy budują swój wizerunek, czyli tematyką employer brandingu. Sposobów, w jakich firmy kształtują ów wizerunek, jest wiele. Do najważniejszych - gdyż to najczęściej tu świat zewnętrzny (w tym kandydaci) zaczyna wyrabiać sobie opinię o firmie - należy pewnie strona firmy w internecie, w niej zaś zakładka "Kariera".

Firmy dbają o swoje strony dotyczące kariery w nich lepiej lub gorzej. Generalnie jest z tym elementem employer brandingu pewnie coraz lepiej, zarówno co do treści, jak i formy. Rośnie świadomość tego, że wizerunek, jaki dana firma ma jako pracodawca, przekłada się na skuteczność jej działań rekrutacyjnych, jej strategii HR, wreszcie na jej całościowe poczynania biznesowe.

Problem w tym, że większość stron dotyczących kariery i pracy w poszczególnych firmach jest powtarzalna i  nudna. "Oferujemy unikalne możliwości rozwoju... Stawiamy na ludzi... Naszą największą wartością są nasi pracownicy... W rankingu pracodawców XYZ od lat zajmujemy czołowe miejsce... Nasze wartości to..." Nuda!

Zupełnie inaczej przedstawiają się firmy w serwisie Somewhere. To platforma przypominająca Pinterest (dla nieznających, to w uproszczeniu: serwis społecznościowy do kolekcjonowania i porządkowania różnych materiałów wizualnych), z tym że wszystkie zebrane tam obrazki i zdjęcia, wraz z zamieszczonymi pod nimi krótkimi komentarzami, dotyczą firm. Zdjęcia przedstawiają na ogół życie firmy "od kuchni", zwykle tę przyjemniejszą jego stronę.

To jest zdjęcie z galerii szwedzkiej firmy Omnicloud, podpis: "Nasz biurowy kot Salton znalazł sposób na ogrzanie się w mroźną szwedzką zimę".

To ranking firmowej ligi piłkarzyków w londyńskiej firmie Moo. 

A to "rozmowa z klientem" w kopenhaskiej firmie Opbeat.

Chyba wiecie, o co chodzi. Firmy prezentują się tu po prostu jako fajne - to chyba odpowiednie, choć potoczne, słowo - miejsca pracy. To specyficzna kategoria firm: niewielkie (od kilku do najczęściej kilkudziesięciu osób), często start-upy, często z branży IT, internetu, mediów, reklamy. Profile w serwisie mogą mieć nie tylko firmy, ale i osoby indywidualne, potencjalni tych firm pracownicy. Trzeba mieć zdjęcie. Założyłem na szybko profil, by móc pooglądać firmy i profil mój nie mógł być bez zdjęcia ("daj nam się poznać, jaki jesteś").

Przy odrobinie cynizmu można by spojrzeć na całe przedsięwzięcie jak na hipsterski lans. Myślę, że pracownik korporacji czy urzędu, który przez całe swoje zawodowe życie chodzi do pracy w garniturze, w pracy tej siedzi przy poważnym biurku, gdzie robi "poważne" rzeczy, skłonny byłby uznać styl pracy w takich firmach za dziecinadę. Może tak jest, kto wie. 

Wydaje mi się jednak, że z punktu widzenia celów, jakie stawia sobie employer branding, zdjęcia takie jak te powyżej czasem mogą powiedzieć o firmie więcej niż tysiąc napisanych korporacyjną nowomową słów. Co więcej, niewykluczone, że to serwis Somewhere i sposób, jak prezentują się tam firmy, wyznacza kierunek, w którym będą podążać firmy (w tym korporacje), prezentując siebie jako pracodawców. W dobie Facebooka, Tweetera, Pinteresta i całej internetowej cywilizacji obrazkowej, zdjęcie z kuchni dla potencjalnych pracowników może być bardziej wiarygodne i znaczyć więcej niż n-ty paragraf pt. "Nasze wartości".

_______

fot.: somewherehq.com

SAP zatrudnia osoby z autyzmem

Interesującą wiadomością, podaną ostatnio przez Business Insider, była ta o ogłoszonym przez firmę SAP programie zatrudniania osób z autyzmem. (Dla osób zupełnie spoza branży IT: SAP to jedna z największych i najbardziej renomowanych firm z branży informatycznej na świecie). 

Program ten nie tylko został "ogłoszony", ale i - na razie w ramach pilotażu - faktycznie rozpoczęty: sześć osób cierpiących na autyzm zostało zatrudnionych w Indiach, kolejne pięć dołączy w Irlandii, w planach jest poszerzenie programu jeszcze w 2013 roku o USA, Kanadę i Niemcy. Co więcej, zatrudnione osoby pracować będą na stanowiskach związanych stricte z wytwarzaniem oprogramowania (programiści i testerzy), a więc głównym obszarem działalności firmy.

Autyzm to poważne, zaburzenie objawiające się m.in. problemami interakcjach społecznych, werbalną i niewerbalną komunikacją, a także specyficznym, intensywnie powtarzalnym zachowaniem. Dlaczego SAP chce mieć akurat takich ludzi u siebie na pokładzie? Wiadomo bowiem, że - poza ww. deficytami - osoby z autyzmem wykazują często ponadprzeciętne zdolności intelektualne. Myślą inaczej, nieszablonowo, z niezwykłym przywiązaniem do szczegółu, co w pracy z nowotworzonym oprogramowaniem może przydać się nadzwyczajnie.

Nie jestem na tyle naiwny, by sądzić, że SAP podjął się zatrudniania autystyków tylko i wyłącznie dlatego, że jest firmą równych możliwości, nie poddającą się uprzedzeniom, innowacyjną, otwartą itp. Zatrudnienie jedenastu (jak na razie) osób w firmie z ponad 60 000 pracownikami nie jest wielkim ryzykiem dla  niemieckiego koncernu. (Nie sądzę, by, zgodnie z zapowiedziami firmy, do 2020 roku nawet 1% pracowników stanowiły osoby z autyzmem). Nawet jeśli ostatecznie nie będą się sprawdzać, to i tak korzyści PR-owe czy employer brandingowe w wyniku komunikatu takiego jak ten powyżej pewnie przeważą nad kosztami.

Mimo to, posunięcie SAP jest cenne ze względu na zwrócenie uwagi na istotność szeroko pojętej różnorodności w miejscu pracy. Uniformizacja - co do wieku, płci, wykształcenia, doświadczeń, osobowości, predyspozycji - może i dobrze sprawdza się w wojsku, choć i tam, jak słychać, zachodzą zmiany. W biznesie, co pokazuje coraz więcej badań, warto przynajmniej rozważać opcje "z domieszką".

_______
foto: forbes.com

Jak zrekrutować następnego Steva Jobsa

Steve Jobs, legendarny współtwórca i szef Apple, inspiruje nawet po śmierci. Inspiruje różne osoby czy gałęzie przemysłu. O ile jednak wszyscy wiedzą, że wywarł i wywiera wpływ na branżę IT czy elektronikę użytkową, pewnie niewielu spodziewałoby się, że postać Jobsa jest inspirująca również dla rekrutujących.

Rekrutującym, który rekrutował i zatrudnił Jobsa (gdy ten miał 19 lat - w 1974 roku), jest Nolan Bushnell, założyciel Atari. (To niesamowite, Apple na rozmowie rekrutacyjnej w Atari!). Panowie nie popracowali razem długo, dwa lata później Jobs zakładał już Apple, niemniej doświadczenie wspólnej pracy zaowocowało przyjaźnią i inspiracją, jaką osoba Jobsa stała się dla Bushnella. Napisał on niedawno książkę pt. "Finding the Next Steve Jobs", w której dzieli się ciekawymi spostrzeżeniami nt. sztuki rekrutowania i zarządzania.

Wiele miejsca poświęca twórca Atari kreatywności, a zwłaszcza temu, jak współczesne procesy rekrutacyjne i podejście korporacyjnych działów HR pomijają kreatywność wśród najbardziej pożądanych cech u kandydatów. Stawia się raczej na kandydatów poprawnych, konformistycznych, przewidywalnych, ułożonych. Tymczasem, dowodzi Bushnell, nowe, ciekawe i nieszablonowe rzeczy czy idee łatwiej powstają w środowiskach zróżnicowanych, gdzie nie brak jest ludzi ekscentrycznych. Steve Jobs w czasie, gdy pracował w Atari, podróżował po Indiach, by po powrocie chodzić ogolony na łyso i w tradycyjnym stroju indyjskim. Był też - już wtedy - trudnym współpracownikiem, typem kogoś, kto daje innym odczuć, że jest bardziej inteligentny. To nienajlepszy materiał na kolegę w pracy czy kandydata do pracy. A jednak, zdaniem Bushnella, tacy ludzie są niezbędni w firmach.

Jak Bushnell radzi wyławiać takie osoby na rozmowach rekrutacyjnych? To trudne, ale na kilka rzeczy warto zwrócić uwagę. Na przykład na hobby czy na typ czytanych książek (w realiach polskich: czy w ktoś w ogóle czyta). Słyszałem też Bushnella mówiącego, że dobrym wskaźnikiem nieszablonowej osobowości jest fakt, że ktoś nie był lubiany w szkole. Czyli, generalnie, im dziwniej, inaczej i im bardziej z pasją, tym lepiej.

Zgadzam i nie zgadzam się z twórcą Atari. Zgadzam się z tezą, że lepsze i bardziej twórcze są zespoły złożone z członków o różnych osobowościach, pasjach, stylach życia. Nie zgadzam się z tym, że każdy ekscentryzm jest dowodem ciekawej osobowości i twórczego umysłu. Odrzuciłbym też kandydata wywyższającego się, nawet jeśli byłby nim następny dobrze zapowiadający się Steve Jobs. 

No ale to nie ja założyłem Atari, co więcej, nie miałem nawet nigdy Atari - mogę więc się mylić.

_______

zdjęcie: vh1.com

Na rozmowie rekrutacyjnej warto wykazać trochę... kultury

Holenderski badacz społeczny Geert Hofstede (zajmuje się m.in. kulturą organizacji i jej narodowymi uwarunkowaniami) w jednej ze swoich najnowszych książek dzieli się osobistą historią rekrutacyjną, interesującą z punktu widzenia tego, jak kultura kraju z jakiego pochodzimy (i kultura firmy, do jakiej aplikujemy) może determinować nasze szanse w rozmowach rekrutacyjnych.

Hofstede ubiegał się kiedyś o pracę w pewnej amerykańskiej firmie. Zaproszony na rozmowę rekrutacyjną, zachowywał się na niej tak, jak jego zdaniem powinien zachowywać się dobry kandydat: nie przechwalał się nadmiernie swoją wiedzą ani kompetencjami, skromnie przyznawał jeśli czegoś nie wiedział, raczej czekał na zadawane pytania, udzielając zwięzłych, konkretnych odpowiedzi niż aktywnie "sprzedawał się" potencjalnemu pracodawcy. Jako Holender uważał, że zadaniem rekrutera jest - poprzez odpowiednie pytania - jak najlepsze zweryfikowanie wiedzy kandydata i ocenienie jego adekwatności pod względem danego stanowiska.

Zupełnie czego innego oczekiwali jednak rekrutujący Amerykanie. Spodziewali się, że Hofstede z entuzjazmem będzie chwalił się swoim doświadczeniem i kompetencjami; że swe ew. wady przedstawi tak, by dało je się odebrać nawet jako zalety (słynne "jestem perfekcjonistą"); że nawet jeśli czegoś nie wie, to obieca, że szybko się tego nauczy i tak dalej. Ostatecznie już na rozmowie Hofstede poznał  jej wynik - negatywny.

Dopiero po latach, w toku międzynarodowych badań porównujących różne kraje i kultury pod względem rozmaitych cech, Hosftede był w stanie wyjaśnić, z czego wyniknęło "zderzenie kultur", z jakim zetknął się na owej rozmowie rekrutacyjnej. Wśród sześciu wymiarów zróżnicowania międzykulturowego, które wyróżnił, jest wymiar "męskość - kobiecość". Męskość to "społeczna preferencja osiągnięć, uznanie dla bohaterstwa, asertywności i materialnego wynagradzania sukcesów". W społeczeństwach męskich z reguły istotną rolę odgrywa rywalizacja. Kobiecość w tej koncepcji to z kolei preferencja dla współpracy, to nastawienie na skromność, troszczenie się o słabszych i przywiązywanie wagi do - niematerialnej - jakości życia. Widać tu więc, jak oczekiwania amerykańskich rekruterów wynikały z ich backgroundu kulturowego (osiągnięcia, asertywność, rywalizacja), tak samo zresztą jak holenderskie dziedzictwo kulturowe (skromność, współpraca) ukształtowało rekrutowanego.

Wymiar męskość-kobiecość można według mnie odnieść, przynajmniej w jakichś fragmentach, do wymiaru ekstrawertyzm-introwertyzm. Ekstrawertyczną jest kultura amerykańska, za introwertyczne uznać można kultury wschodnioazjatyckie. Kobieca jest cała Skandynawia, męskie - USA, Chiny, Włochy, Wielka Brytania, RPA, Australia. 

Jakie stąd można wyciągnąć rady dla rekrutowanych? Na pewno warto dowiedzieć się, z jakiego kraju jest firma, do której idziemy na rozmowę :) Bo choć w dobie globalizacji i korpo-kultur wpływ kultur narodowych może być do pewnego stopnia redukowany, to czasami, w najmniej spodziewanych momentach, kultura danego kraju może mieć zasadniczy wpływ na to, jak nam się w danej firmie pracuje. Albo czy nas w ogólne do niej przyjmą.

_______